5-2. Psychologia organizacji i zarządzania – przywództwo, konflikty, zachowania organizacyjne, negocjacje, motywacja do pracy, systemy zarządzania

Negocjacje  przybierają różne formy i służą rozwiązywaniu konfliktów lub alokacji zasobów. Niektóre z nich prowadzone są bezpośrednio, inne to rozciągnięte w czasie sekwencje podejmowania decyzji przez uczestniczące w nich strony. W biznesie negocjacje prowadzone są pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami czy korporacjami oraz wewnątrz firm, np. między związkami zawodowymi a zarządem. Wszystkie sytuacje negocjacyjne odznaczają się trzema cechami:

• Występuje sprzeczność interesów między dwiema lub więcej stronami, co oznacza, że to, czego chce jedna strona nie jest tym, czego chce druga.
• Brakuje stałego czy ustalonego zbioru reguł lub procedur służących rozstrzyganiu konfliktu bądź strony wolą postępować niezależnie od takiego zbioru.
• Strony, przynajmniej na początku, wolą szukać porozumienia, zamiast podjąć otwartą walkę prowadzącą do kapitulacji jednej ze stron, do trwałego zerwania wzajemnych stosunków albo do przekazania rozstrzygnięcia sporu zwierzchniej władzy.

Zatem, negocjacje są procesem rozwiązywania istniejącego konfliktu interesów, w trakcie którego wszystkie strony modyfikują swoje żądania w celu osiągnięcia wspólnego, zaakceptowanego przez strony porozumienia [5].

Negocjacje mogą być rozpatrywane jako:

• Przetarg, podczas którego obie strony kolejno wymieniają swoje oferty, tak iż zbliżają swoje stanowiska, aż dojdą do porozumienia
• Dynamiczny proces uczenia się potrzeb partnera, który w efekcie prowadzi do kooperacji
• Podejmowanie decyzji, co oznacza, że strony konfliktu podejmują decyzję o współpracy na podstawie informacji o zyskach i stratach płynących z kooperacji lub jej przerwania.

Racjonalne negocjowanie oznacza więc podejmowanie takich decyzji, które służą maksymalizowaniu własnych zysków. Nie zawsze jednak oznacza to dążenie do wspólnej zgody, „dochodzenie do tak”. W pewnych sytuacjach brak porozumienia może okazać się dużo bardziej korzystny niż jego osiąganie za wszelką cenę. Przed rozpoczęciem negocjacji, jak również w trakcie ich trwania, ważna jest zatem umiejętność oceny tego, czy zgoda przyniesie zysk, czy też nie [1].

W procesie negocjacji wyróżnia się następujące etapy: przygotowania, rozpoczęcie (otwarcie) negocjacji, negocjacje właściwe oraz ich zamknięcie (porozumienie).

Przygotowanie się do negocjacji polega na zebraniu odpowiednich informacji i przyjęciu wstępnych założeń, które będą przedmiotem rozmów. Ponadto etap ten obejmuje poszerzenie wiedzy i umiejętności związanych z samym procesem negocjacji oraz ustalenie składu delegatów, którzy będą reprezentować daną stronę podczas rozmów. Umiejętności skutecznego negocjowania obejmują zdolności jasnego i komunikatywnego porozumiewania się, rozładowywania silnych emocji oraz twórcze poszukiwanie rozwiązań. Istotną cechą jest również plastyczność, czyli branie pod uwagę informacji zwrotnych płynących z zachowania i wypowiedzi drugiej strony. Strona przystępująca do negocjacji powinna być świadoma tego, co chce osiągnąć i w czym może ustąpić. Musi ustalić, czy dysponuje wystarczającą liczbą informacji oraz, czy w razie konieczności będzie miała możliwość kontaktowania się z ekspertami. Ponadto korzystne jest przygotowanie na rozpoczęcie negocjacji takich spraw, w których porozumienie wydaje się stosunkowo łatwe. O sile przetargowej decyduje również miejsce i czas spotkania. Ważnym elementem przygotowania się do negocjacji jest także rozpoznanie przeciwnika, jego siły przetargowej czy przewidywanego sposobu argumentacji. Należy spróbować określić interesy drugiej strony. Ponadto, znajomość członków przeciwstawnej delegacji oraz znajomość procedury prowadzenia rozmów pozwalają na lepsze wczucie się w ich sytuację, a zatem pozwalają na dostosowanie i wcześniejsze przygotowanie własnych argumentów z uwagi na ich skuteczność.

Rozpoczęcie (otwarcie) negocjacji w dużej mierze wywiera wpływ na dalszy przebieg rozmów. Dzieje się tak, gdyż ludzie w znacznym stopniu polegają na swoich pierwszych wrażeniach w odniesieniu do innych ludzi. Gdy otwarcie jest pewne siebie (ale nie wyniosłe) przeważnie sprzyja stworzeniu podstawy do traktowania siebie na płaszczyźnie partnerskiej. Słabe, bojaźliwe rozpoczęcie rozmów może sprawić, iż druga strona będzie kontynuować negocjacje z pozycji siły i wyższości. Zasadniczym celem tego etapu jest jednak budowanie atmosfery wzajemnego zaufania i kooperacji.

Negocjacje właściwe składają się zwykle z kilku części, jak: ustalenie procedury, określenie struktury problemu (przedmiotu rozmów), ustalenie planu negocjacji, ujęcie głębszych interesów stron i wybór satysfakcjonującego ich rozwiązania oraz budowa formalnego porozumienia. Negocjując, można przyjąć jedną z dwóch najczęściej stosowanych strategii negocjacyjnych: pozycyjną lub integracyjną. Wzajemne relacje między tymi strategiami przedstawia poniższa tabela.

Tabela 2. Strategie negocjacji pozycyjnych i negocjacji opartych na zasadach

Żródło: R. Fisher, W. Ury: Dochodząc do tak . Warszawa, PWE 1992, s. 35-36. 

Zamknięcie negocjacji polega na przygotowaniu rozwiązania i uzyskaniu na niego zgody. Musi ono zawierać wszystkie szczegółowe ustalenia, a także określać sankcje gwarantujące przestrzeganie umowy.

Skuteczność negocjacji (kolejne oferty i kontroferty) zależy: od tego, czy strony uważają, że ich interesy są wzajemnie zależne (np. jeśli jeden zyskuje – drugi traci); od stopnia zaufania między stronami lub wzajemnej nieufności; od umiejętności każdej ze stron jasnego komunikowania się i nakłaniania lub zmuszania drugiej strony do przyjęcia jej punktu widzenia; osobowości i uprzedzeń konkretnych uczestników; celów i interesów stron  (5-2. slajd 6).

5-2. slajd 6 

Trwałość wyników negocjacji. Jeśli jedna ze stron (albo obydwie) zgodzi się na wynegocjowany wynik, którego potem żałuje, albo który jej nie odpowiada, to istnieje powód do wznowienia negocjacji, często z wrogich pozycji. Jeżeli jednak wynegocjowany wynik wytrzyma próbę czasu, to jest wynikiem trwałym. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje negocjacji, które różnią się z punktu widzenia szans na trwałość. Pierwszy z nich nosi nazwę procesu integracyjnego. W takim procesie negocjacyjnym istnieją wyraźne perspektywy na to, że obie strony mogą osiągnąć korzyści. Tego typu okoliczności określa się także jako sytuację wygranej-wygranej. Procesy integracyjne charakteryzują się otwartym i empatycznym komunikowaniem się. Drugim rodzajem negocjacji jest proces rozdzielczy (dystrybucyjny), w trakcie którego każda ze stron dąży do maksymalizacji własnych korzyści i stara się spowodować, żeby druga strona poniosła maksymalną stratę. Często określa się to mianem sytuacji wygranej-przegranej lub „grą o sumie zerowej”, gdyż zysk jednej ze stron jest tak duży, jak strata drugiej – co w sumie daje zero. Procesy rozdzielcze są procesami spornymi i nietrwałymi, które mogą się samoczynnie przedłużać. W każdych negocjacjach występują zarówno procesy integracyjne, jak i rozdzielcze. Dzięki temu każdy z negocjatorów może komunikować się w taki sposób, który chroni jego interesy. Sztuka polega na tym, żeby nie doprowadzić do destabilizacji całego procesu [16].

Błędy w prowadzeniu negocjacji. Negocjatorzy często ulegają tendencjom zniekształcającym przy podejmowaniu decyzji, co powoduje, że nie wykorzystują wszystkich możliwości i nie osiągają w wyniku negocjacji tak wiele, jak by mogli. Do takich tendencji w podejmowaniu decyzji można zaliczyć:

• Nieracjonalne przywiązywanie się do początkowego sposobu działania, nawet jeśli przestaje on być najskuteczniejszym wyborem.
• Przyjęcie założenia, że każda własna wygrana następuje kosztem drugiej strony. Prowadzić to może do rezygnacji z możliwości takich wymian z partnerem, które są korzystne dla obu stron.
• Zakotwiczanie własnych sądów na takich nieistotnych informacjach, jak np. oferta początkowa.
• Pozostawanie pod przemożnym wpływem sposobu prezentowania informacji.
• Nadmierne poleganie na łatwo dostępnych informacjach, a ignorowanie danych ściśle wiążących się z tematem.
• Zapominanie o możliwościach uzyskania informacji przez przyjęcie perspektywy drugiej strony.
• Nadmierna pewność co do możliwości uzyskania korzystnego dla siebie wyniku.