5-1.4. Przywództwo

Kolejnym zagadnieniem związanym z funkcjonowaniem w grupie społecznej jest przywództwo. Istnieje pewien stereotyp mówiący, że przywódcy charakteryzują się pewnymi określonymi cechami osobowości. Na podstawie danych, jakie przestawili Johnson i Johnson, można stwierdzić, iż twierdzenie to nie jest poparte jednoznacznymi wynikami badań. Autorzy ci przedstawiają wyniki analiz 125 badań poświęconych analizie związku przywództwa z cechami osobowości. Analizowano takie cechy, jak: inteligencja, przystosowanie społeczne, ekstrawersja, dominacja, męskość, konserwatyzm, wrażliwość. Stosunkowo najczęściej przywództwo wiązało się z inteligencją (46% badań stwierdzało związek pozytywny, 1% – negatywny, a 53% – brak związku), z dominacją (38% badań stwierdzało związek pozytywny, 15% – negatywny, 46% – brak związku), z ekstrawersją (31% badań stwierdzało związek pozytywny, 5% – negatywny, a 64% – brak związku) oraz z przystosowaniem społecznym (30% badań stwierdzało związek pozytywny, 2% – negatywny, a 68% – brak związku).

Wadą teorii szukających wyłącznie osobowościowych wyznaczników przywództwa jest niedocenianie roli środowiska. Jedną z teorii przywództwa uwzględniających oba czynniki – osobowościowe i środowiskowe – jest tzw. warunkowy model przywództwa Freda Fiedlera. Autor wyróżnia dwa typy przywódców: zorientowanych na zadanie i zorientowanych na stosunki międzyludzkie. Ci pierwsi dbają przede wszystkim o jakość i efektywność pracy, dla drugich ważne są przede wszystkim stosunki w grupie i odczucia pracowników. Fiedler wyróżnia też trzy wymiary sytuacji – stosunki między przywódcą a członkami grupy, poziom ustrukturalizowania zadania, jakie stoi przed grupą i wreszcie wielkość władzy, którą dysponuje przywódca. Na marginesie można powiedzieć, że Aronson i in. utożsamiają te trzy wymiary z zakresem kontroli nad sytuacją. Zgodnie z teorią Fidlera, kierownicy zorientowani na zadania są skuteczni w sytuacjach bardzo korzystnych (tzn. dobre stosunki z grupą, zadanie ustrukturalizowane i duży poziom władzy) oraz w sytuacjach bardzo niekorzystnych (tzn. złe stosunki z grupą, zadanie nieustrukturalizowane i niski poziom władzy). Kierownicy zorientowani na stosunki międzyludzkie są efektywni w sytuacjach średnio korzystnych. Aronson i in. wyrażają to innymi słowami – kierownicy zorientowani na zadania działają efektywnie przy dużym i małym zakresie kontroli, natomiast kierownicy zorientowani na stosunki międzyludzkie – przy średnim poziomie kontroli.

Inną popularną koncepcją przywództwa zaproponował Bernarda Bassa. Wyróżnił on przywództwo transakcyjne oraz przywództwo transformacyjne (zwane także charyzmatycznym). Przywódcy transakcyjni koncentrują się na relacjach społecznych
z podwładnymi, ich oczekiwaniach oraz ocenach. Innymi słowy zachowanie liderów transakcyjnych zależy od tego co myślą o nich podwładni, zaś sposób działania ograniczany jest tym, aby im się nie narazić. Wykorzystywanymi narzędziami do sprawowania władzy jest zarządzanie przez krytykę oraz uwarunkowane nagradzanie. Zarządzanie przez krytykę polega na kontrolowaniu pracowników, wychwytywaniu ich błędów i wyciąganiu odpowiednich konsekwencji – np. udzielenie nagany. Uwarunkowane nagradzanie polega na przyznawaniu nagród w zamian za włożony wysiłek oraz wykonanie pracy według określonego standardu. Przywództwo transformacyjne z kolei jest procesem, w którym „lider i podwładni zmieniają siebie nawzajem – tzn. mobilizują się do większego wysiłku poprzez zaangażowanie i odwoływanie się do moralności czy wartości cenionych przez obie strony. Przywódcy transformacyjni zamiast działać zgodnie z oczekiwaniami podwładnych próbują zmieniać lub przekształcać ich oczekiwania, potrzeby i dokonać przełomu w ich sposobie myślenia – inspirują nowymi celami, tworzą wizję przyszłej organizacji, zachęcają do rozwijania różnych zdolności i dostarczają sprzężenia zwrotnego. Rozpoznano cztery komponenty przywództwa transformacyjnego – indywidualne traktowanie pracowników, stymulacja intelektualna, inspirujące motywowanie oraz wyidealizowany przykład. Uzupełnieniem typologii stylów przywództwa Bassa jest styl pasywno-unikający. Składają się na niego dwa komponenty – pasywne zarządzanie przez wyjątki oraz leseferyzm. Pasywne zarządzanie przez wyjątki polega na podejmowaniu interwencji oraz zaangażowania w działanie, tylko wówczas gdy pojawiają się problemy lub sytuacje wyjątkowe. Z kolei leseferyzm polega na całkowitym unikaniu odpowiedzialności za decyzje i działanie (np.: poprzez bycie nieobecnym). Badania pokazały, że pasywno-unikowe przywództwo sprzyja konfliktom interpersonalnym w firmie, negatywnym emocjom doświadczanym przez pracowników, a także angażowaniu się w działania kontrproduktywne zarówno wobec pracowników, jak i całej organizacji. Z kolei transformacyjny styl przywództwa jest traktowany w kategoriach zasobu i wiąże się ujemnie z konfliktami w firmie, negatywnymi emocjami oraz zachowaniami szkodliwymi  w organizacji.