5-1.2. Czym jest grupa i jak funkcjonuje

Jednym ze społecznych czynników determinujących zachowanie człowieka w pracy jest grupa. Nie jest łatwo określić, czym jest grupa. Badacze tej problematyki wskazują na szereg właściwości, które odróżniają grupę od zwykłej zbiorowości jednostek (5-1. slajd 3).

5-1. slajd 3 

Pierwszą ważną właściwością grupy jest cel. Ludzie łączą się w grupy, by osiągnąć jakiś cel, który dla jednostek jest nieosiągalny lub trudny do osiągnięcia. Drugą właściwością jest wzajemna zależność. Coś, co dzieje się z jednym członkiem grupy ma wpływ również na innych jej członków. Interakcje interpersonalne, to kolejny ważny element. Członkowie grupy komunikują się między sobą, a formy tych interakcji mogą być różnorakie – formalne lub nieformalne, werbalne lub niewerbalne (np. gesty, mimika, pozycja ciała) itd. Ważna jest jednak nie tylko obecność interakcji, ale także to, by doprowadzały one do sytuacji, w której każdy członek grupy wpływa na innych członków grupy i sam z kolei podlega wpływom innych (wzajemny wpływ). Atrybutem grupy jest też poczucie przynależności. Jednostkom tworzącym grupę towarzyszy świadomość tego, że ją tworzą oraz pewne poczucie odrębności – coś co pozwala wprowadzić rozróżnienie: my (grupa) – oni (inne grupy lub osoby spoza grupy). Grupa charakteryzuje się też pewną strukturą – jest to struktura pełnionych w grupie ról, struktura władzy lub statusu jednostek. W grupie panują też pewne normy. Są to przyjęte oficjalnie lub nieformalne zasady postępowania i oceniania. Trzeba też wspomnieć o indywidualnej motywacji jednostek. Przynależność do grupy wiąże się z zaspokojeniem indywidualnych potrzeb jednostek. Potrzeby te mogą być różne – np. dla jednych przynależność do grupy zaspokaja potrzebę kontaktu z innymi ludźmi, a dla drugich potrzebę osiągnięć, czy rywalizacji.

Psychologowie społeczni, definiując czym jest grupa, przyjmują dwie strategie. Pierwsza strategia, to koncentracja na jednym z wymienionych powyżej elementów i traktowanie go jako pojęcia kluczowego. Druga – to wyliczenie kryteriów, tak jak to uczyniono w tym rozdziale. Jednakże w tym drugim podejściu nie ma zgody co do tego, czy by mówić o grupie muszą współwystępować wszystkie kryteria, czy też wystarczy jedno lub kilka
z nich.

Przyjrzyjmy się teraz bliżej pewnym aspektom funkcjonowania grupy. Jednym z nich jest efektywność funkcjonowania jednostek w obecności innych osób. Z problemem tym wiążą się dwa zjawiska – facylitacja społeczna oraz próżniactwo społeczne. Okazuje się, że prosta obecność innych osób może wpłynąć na to, jak efektywnie będziemy działali – zależy to jednak od tego, czy obecni w grupie ludzie oceniają nasze działanie oraz czy wykonujemy zadanie łatwe, czy trudne. Jeśli nasze działanie podlega ocenie i wywołuje ona pobudzenie organizmu, to może zadziałać mechanizm  (5-1. slajd 4).


5-1. slajd 4 

W jego efekcie poprawia się efektywność wykonywania zadań łatwych, zmniejsza się natomiast efektywność wykonywania zadań trudnych. Gdy obecność innych ludzi nie jest związana z dokonywaniem ocen naszego działania i nie wywołuje ona pobudzenia, to może ujawnić się mechanizm próżniactwa społecznego . W konsekwencji tego mechanizmu działanie w sytuacjach prostych jest mało efektywne, natomiast rośnie efektywność wykonywania zadań trudnych.

Innym aspektem funkcjonowania grupy jest podejmowanie decyzji. Z tym jest związane zjawisko polaryzacji grupowej . Zaobserwowano, że decyzje podejmowane przez jednostki zmieniają się w kierunku bardziej skrajnym, gdy jednostki te podejmują decyzje w grupie. Oznacza to, że jeżeli członkowie grupy indywidualnie podejmowali w danej kwestii decyzje ostrożne, to wspólna decyzja grupowa będzie jeszcze bardziej ostrożna. Jeśli natomiast jednostki skłonne były podjąć indywidualnie decyzje ryzykowne, to wspólna decyzja grupowa będzie jeszcze bardziej ryzykowna (tzw. przesunięcie poziomu ryzyka).

Istnieje wiele przykładów na to, że decyzje podejmowane przez grupę są mniej efektywne niż można by przypuszczać. Wydawałoby się, że zaangażowanie w podjęcie decyzji większej liczby osób wiąże się z dostarczeniem grupie dodatkowych informacji, krytycznych ocen, twórczych pomysłów – zatem jakość podejmowanych decyzji powinna być lepsza. Jednym z warunków, by tak się stało, jest jednak uniknięcie pewnej pułapki zwanej przez psychologów społecznych myśleniem grupowym. W pułapkę tę wpadają grupy, których celem podstawowym (często nie uświadamianym) jest zachowanie spójności, a nie podjęcie racjonalnej decyzji. Innymi słowy, grupa kieruje się w podejmowaniu decyzji przede wszystkim chęcią utrzymania jedności. Aronson i współpracownicy jako typowe dla myślenia grupowego wymieniają np. takie objawy, jak przekonanie o swej sile i nieomylności, przekonanie o ważności misji, jaką grupa ma wypełnić, stereotypowość w spostrzeganiu przeciwników i przeciwieństw, niedopuszczanie do pojawiania się odmiennych opinii – mowa tu zarówno o autocenzurze jak i ignorowaniu opinii oponentów.

Mówiąc o grupie i jej funkcjonowaniu należy pamiętać, że nie jest ona czymś statycznym. Można wyróżnić różne etapy w rozwoju grupy. Teorii na ten temat jest bardzo dużo, generalnie jednak – jak uważają Johnson i Johnson – da się je sprowadzić do dwóch podstawowych rodzajów. Jeden wyróżnia pewne typowe fazy w rozwoju grupy, drugi natomiast wskazuje na pewne typowe rodzaje interakcji, które sekwencyjnie powtarzają się w grupie.

Do pierwszej grupy teorii można zaliczyć koncepcję Tuckmana. Wyróżnia on pięć etapów rozwoju grupy (etap tworzenia, burzy, unormowania, wspólnego działania i rozwiązania się grupy).

W etapie tworzenia członkowie grupy poznają się nawzajem i zbierają informacje o grupie. Etap drugi to etap burzy. Następuje tu konfrontacja między różnymi oczekiwaniami i stylami działań poszczególnych członków grupy. W etapie unormowania grupa wypracowuje pewien konsensus dotyczący pełnionych ról społecznych i norm funkcjonowania. W etapie wykonywania grupa wspólnie działa w celu osiągnięcia wyznaczonego sobie celu. Ostatnim etapem jest rozwiązanie się grupy. Wymienione etapy dają ogólne pojęcie o dynamice rozwoju grupy, nie należy ich jednak traktować jako schematu rozwoju każdej grupy. Poza tym, często poszczególne etapy w historii rozwoju grupy nachodzą na siebie.

Przedstawicielem drugiej grupy teorii jest koncepcja Balesa. Stwierdził on, że w grupie realizującej dane zadania panuje pewien uporządkowany system interakcji. Przy realizacji nowego zadania poszczególne fazy interakcji powtarzają się. Pierwszą fazą jest orientacja. Członkowie grupy wymieniają się informacjami, udzielają sobie wzajemnych wyjaśnień. W fazie drugiej dominują interakcje związane z oceną. Wyrażane są własne opinie, dokonywana jest ocena sposobów realizacji zadania, analizowana jest sytuacja, wyrażane są życzenia, uczucia. Faza kontroli, to szacowanie poprawności podjętych działań, szukanie lepszych sposobów działania, wyrażanie dodatkowych sugestii. Bales stwierdził także, że kolejnym etapom interakcji związanych z realizacją danego zadania towarzyszy wzrost ekspresji emocji – pojawia się coraz więcej emocji nie tylko pozytywnych, lecz także negatywnych.

Jak już wspomniano, jednym z elementów stanowiących o strukturze grupy są pełnione role. To, jaką ktoś pełni rolę w grupie, jest w dużej mierze efektem interakcji w grupie. Pojęcie roli znane jest z psychologii społecznej od dawna. Ale dopiero Kahn, Wolfe, Quinn i Snoek w latach sześćdziesiątych wprowadzili to pojęcie w obszar psychologii organizacji. Wprowadzenie tej zmiennej umożliwiło dynamiczną analizę struktur organizacyjnych. Podstawową jednostką analityczną, według teorii Kahna i in., jest czynność, rozumiana jako cykl zachowań lub potencjalnych zachowań, które mają znaczenie dla organizacji. Rola obejmuje powtarzające się czynności jednego co najmniej rodzaju. Stanowisko - to punkt (miejsce) w przestrzeni organizacyjnej, określony przez co najmniej jedną rolę (a więc jedną co najmniej czynność) dotyczącą wykonania zadań przez daną jednostkę. Pojęciem kluczowym dla analizy funkcjonowania organizacji, chociaż nie najbardziej elementarnym, jest rola – ona bowiem charakteryzuje zarówno to, co człowiek robi (czynność), jak i przestrzeń organizacyjną (stanowisko).

By dokładniej zrozumieć, jak odbywa się proces komunikacji związanej z przekazywaniem roli, trzeba zapoznać się ze skomplikowanym aparatem pojęciowym:

  • osoba centralna (focus person) – jednostka, która jest przedmiotem zainteresowania ze względu na rolę lub stanowisko – osoba pełniąca rolę
  • nadawca roli (role sender) – jednostka, której oczekiwania (w sposób faktyczny lub potencjalny) wpływają na rolę pełnioną przez osobę centralną
  • układ odniesienia roli (role set) – osoby (lub stanowiska) powiązane z osobą centralną na skutek pełnienia przez nią swojej roli – są to wszyscy nadawcy ról danej osoby centralnej
  • oczekiwania związane z rolą (role expectations) – wzory ocen stosujące się do zachowania każdej osoby, która zajmuje jakieś miejsce w organizacji. Mogą one dotyczyć nie tylko zachowania osoby centralnej, ale również jej osobowości
  • rola przekazana (role pressures) – informacje wywodzące się z oczekiwań związanych z rolą i przekazywane przez członków układu odniesienia roli jako próba wywarcia wpływu na osobę centralną – wymagania i zadania, które aktualnie są komunikowane osobie centralnej
  • rola odebrana (received role) – są to przekazy roli, pochodzące od nadawców ról, w spostrzeżeniach osoby centralnej oraz własne wyobrażenie osoby centralnej o wzorcu pełnionej przez siebie roli
  • zachowanie związane z rolą (role behavior) – reakcja osoby centralnej na kompleks informacji i oddziaływań, które odebrała.

W uproszczonym modelu roli – czyli opis przekazania i odbierania roli, nadawca roli zgodnie ze swoimi oczekiwaniami wobec osoby centralnej i pełnionej przez nią roli, podejmuje pewne działania w celu przekazania wzorca roli. W relacji, nie wszystkie oczekiwania muszą być komunikowane. Ponadto proces przekazywania roli może być nieskuteczny z powodu różnych czynników zakłócających. Odebrana przez osobę centralną rola może być zatem niezgodna zarówno z oczekiwaniami jak i rolą przekazaną. Dalsze zakłócenia mogą nastąpić w przełożeniu wzorca odebranej roli na zachowania związane z rolą oraz w spostrzeganiu przez nadawcę roli zachowań związanych z rolą.

Zatem nawet uproszczony model przekazywania i odbierania roli sugeruje istnienie pewnych konfliktów i niejasności związanych z pełnieniem ról. Sytuacja komplikuje się jednak jeszcze bardziej, gdy uwzględnimy, iż oczekiwania nadawcy roli same w sobie mogą być niejasne lub konfliktowe, a przecież one są punktem wyjścia sekwencji roli.

Uproszczony model sekwencji roli nie uwzględnia też faktu, iż zazwyczaj jest kilku nadawców roli, a ich oczekiwania wobec osoby centralnej i pełnionej przez nią roli nie muszą być takie same. Wszystko to sprawia, że realizowanie roli zawodowej wiąże się często ze stresem. Temu zagadnieniu poświęcony będzie następny rozdział.