5-6. Alternatywne formy pracy, związane z nimi zagrożenia i profilaktyka

Zmiany zachodzące w środowisku pracy, wynikające z transformacji obyczajów i warunków życia, ze wzrostu konkurencyjności, z globalizacji oraz rozwoju technologii i innowacji, wydają się przybierać dziś na sile. Ewolucja świata pracy oznacza – obok zmian w organizacyjnej strukturze pracy – również nowe formy zatrudnienia, przez co współczesne rozumienie terminu „praca” coraz bardziej odbiega od jej tradycyjnego znaczenia.

Obecnie coraz mniej powszechne są silnie hierarchiczne struktury organizacyjne, mniej osób pracuje w dotychczas zwyczajowych godzinach pracy, we współdzielonych przestrzeniach, z wieloletnimi współpracownikami, a coraz większa liczba pracowników w danym miejscu pracy pracuje tylko wirtualnie. Zauważalny jest również wzrost liczby osób pracujących na zasadach tzw. wolnych strzelców, co stwarza poważne zagrożenie pracy prekaryjnością, tj. zaburzeniami pewności i jakości pracy oraz brakiem zabezpieczenia społecznego. Ponadto rośnie grupa osób wykonujących więcej niż jedną pracę, jednocześnie lub na przemian, co jest charakterystyczne dla kariery portfelowej, mozaikowej bądź nieciągłej.

Digitalizacja i globalizacja oraz idące za nimi zmiany w świecie pracy będą przybierać na sile. Przyczyniła się do tego również pandemia COVID-19, podczas której odnotowano rozwój pracy platformowej, związanej głównie z usługami dostaw żywności, a także pracy zdalnej.

Nowe, bardziej elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy często traktowane są jako ważny element równoważenia życia zawodowego i prywatnego. Jednocześnie istnieją przesłanki, by sądzić, że z punktu widzenia dobrostanu osób pracujących nowe formy pracy mogą być jednak mniej korzystne dla niż tradycyjne formy zatrudnienia.

Nowe formy pracy – typologia Eurofound

Według Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (Eurofound) [1], nowe formy pracy charakteryzują się niekonwencjonalnym miejscem wykonywania pracy (np. pracą w domu), niekonwencjonalnymi godzinami pracy, korzystaniem z technologii ICT (np. z telefonów komórkowych, laptopów, tabletów), nietypowym czasem pracy (nieciągłością, sporadycznością), networkingiem wśród osób samozatrudnionych.

Formy pracy wyróżnione przez Eurofound to:

• dzielenie stanowiska pracy (job sharing) - pracodawca zatrudnia co najmniej dwóch pracowników do wspólnego wykonywania określonej pracy. Dwa stanowiska pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy łączą się w jedno stanowisko na pełen etat;
• dzielenie się pracownikiem (employee sharing) - jeden pracownik jest zatrudniony przez grupę pracodawców (ale nie za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej). W rezultacie pracownik ten jest zatrudniony na stałe w pełnym wymiarze czasu pracy;
• praca za talony (voucher-based work) - gdzie stosunek pracy opiera się na płatności za usługi talonem zakupionym od autoryzowanej organizacji.
• praca zdalna, mobilna oparta na technologiach informacyjnych i telekomunikacyjnych (ICT-mobile work) - pracownicy mogą wykonywać pracę z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie, korzystając z nowoczesnych technologii;
• praca dorywcza (casual work) - pracodawca nie ma obowiązku regularnego zapewniania pracy pracownikowi, tylko korzysta z jego usług w zależności od potrzeb;
• zarządzanie tymczasowe (interim management) - wysoko wykwalifikowani specjaliści są zatrudniani tymczasowo na potrzeby określonego projektu lub w celu rozwiązania określonego problemu;
• praca portfelowa (portfolio work) - osoba samozatrudniona (np. freelancer) wykonuje usługi dla wielu klientów
• praca platformowa (crowd employment) - zatrudnienie przebiega za pośrednictwem platform internetowych, które łączą nabywców i dostawców usług lub produktów. Często większe zadania są dzielone na mniejsze, wykonywane przez różne osoby.

Poszczególne formy pracy wyróżnione powyżej mogą się do pewnego stopnia pokrywać: np. praca zdalna wykonywana za pośrednictwem technologii ICT może zawierać elementy pracy portfelowej bądź platformowej, zatem granice między nimi są dość umowne. Tym niemniej każda z tych form zawiera charakterystyczne elementy i może mieć nieco inny wpływ na jakość życia zawodowego osób pracujących. Poszczególne formy pracy mogą być też wykonywane zarówno przez osoby na umowach o pracę, jak osoby samozatrudnione, czy na umowach cywilno-prawnych, które są atypowymi formami pracy w Polsce.

Nowe formy pracy w Polsce

W Polsce zamiennie stosuje się terminy „nowe” i „nietypowe” formy pracy. Za zasadnicze kryterium przyjmuje się stosunek prawny łączący pracodawcę z pracownikiem, zgodnie z którym formy zatrudnienia dzieli się na dwie podstawowe kategorie: zatrudnienie pracownicze i niepracownicze. Nietypowość zatrudnienia pracowniczego może przyjmować postać umów terminowych, umów o pracę w niepełnym wymiarze godzin bądź umów będących podstawą wynajmowania pracy. Nietypowość zatrudnienia niepracowniczego przyjmuje postać: zatrudnienia na podstawie umów cywilnoprawnych, samozatrudnienia oraz elastycznych form zatrudnienia. 

Psychospołeczne warunki pracy w nowych formach pracy

Ogólnie rzecz biorąc, takie elastyczne, niekonwencjonalne formy pracy, mogą charakteryzować się zarówno korzystnymi, jak i niekorzystnymi aspektami. Z perspektywy psychospołecznych warunków pracy, pozytywne cechy nowych form pracy to m.in. wysoka elastyczność, autonomia pracownicza, czy możliwość rozwoju. Z drugiej strony, niekorzystne psychospołeczne czynniki pracy dotyczą takich aspektów, jak np. ryzyko wysokiej intensywności pracy, długich lub nieprzewidywalnych godziny pracy, izolacji, niepewności pracy, zaburzenia równowagi między życiem prywatnym a zawodowym.

Interesującym aspektem jest równowaga między życiem prywatnym a zawodowym, która wymieniana jest zarówno jako czynnik sprzyjający w tego rodzaju pracy (możliwość zachowania tej równowagi), jak i zagrożenie (zaburzenie równowagi). Z jednej strony elastyczne formy pracy umożliwiają zachowanie równowagi poprzez dostosowanie godzin pracy do zobowiązań prywatnych i indywidualnych potrzeb. Z drugiej strony, zwłaszcza w przypadku pracy niskiej jakości, gorzej płatnej, osoby pracujące w nowych formach pracy mogą pracować ponad siły, bez czasu na regenerację czy życie prywatne [1].

Szczególnie interesujące w kontekście psychospołecznych warunków pracy i oddziaływania na osoby pracujące wydają się formy pracy, które stały się powszechniejsze w ostatnich latach, tj. praca platformowa, praca zdalna oraz freelancing – rodzaj pracy portfelowej. W dalszej części materiału przyjrzymy się bliżej tym właśnie formom.

Ustawa z dnia 1 grudnia 2022 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. z 2023 r. poz. 240) wprowadziła definicję pracy zdalnej.

Praca zdalna polega na wykonywaniu pracy całkowicie lub częściowo w miejscu wskazanym przez pracownika (w tym pod adresem zamieszkania pracownika) i każdorazowo uzgodnionym z pracodawcą. Kodeks pracy przewiduje zarówno pracę zdalną całkowitą, jak i hybrydową (częściowo w domu, częściowo w firmie), stosownie do potrzeb konkretnego pracownika i pracodawcy.

Osoby pracujące mają przełożonych, pracodawców, mają współpracowników, mają umowy o pracę, regulacje dotyczące czasu pracy czy zabezpieczeń pracowniczych i społecznych. Ich praca charakteryzuje się więc największą stabilnością spośród innych omawianych nowych form pracy [2].

Psychospołeczne i organizacyjne czynniki ryzyka w pracy zdalnej

Praca zdalna, mimo licznych zalet, wiąże się również z różnymi wyzwaniami, które warto rozumieć i analizować z perspektywy psychospołecznej. Jednym z istotnych aspektów jest intensywność pracy. W trybie zdalnym wielu pracowników doświadcza wzmożonej intensywności zadań. Może to wynikać z braku naturalnych przerw, takich jak krótkie rozmowy ze współpracownikami, czy też z chęci udowodnienia swojej efektywności przełożonym. Jeśli organizacja nie wypracowała skutecznych procesów komunikacji, zdarza się, że obowiązki są rozdzielane nierównomiernie, co prowadzi do przeciążenia części zespołu. Dodatkowo czas pracy wypełniają liczne maile, telefony i spotkania online, które zabierają znaczną część dnia.

Z pracą zdalną wiąże się również przeciążenie informacjami. Ciągły napływ wiadomości e-mail, rozmów telefonicznych i spotkań online, a także nieustanna dostępność w różnych kanałach komunikacji, prowadzą do nadmiernego obciążenia informacyjnego. Pracownicy często korzystają z technologii również po godzinach pracy, co może skutkować tzw. technostresem – stresem wywołanym nadmiernym kontaktem z technologią.

Kolejnym problemem jest nieefektywna współpraca i komunikacja. Choć komunikacja zdalna otwiera nowe możliwości, na przykład umożliwia włączanie do zespołu osób z różnych lokalizacji lub grup narażonych na wykluczenie, to jednak nieumiejętne korzystanie z narzędzi ICT (technologii informacyjno-komunikacyjnych) może poważnie zakłócać pracę. Może to prowadzić do niejasności co do oczekiwań, trudności w podejmowaniu decyzji, przeciążenia informacyjnego, irytacji i zmęczenia. W efekcie wydłuża się czas realizacji zadań, pojawiają się opóźnienia lub dezorganizacja.

Częstym zjawiskiem dla pracy zdalnej jest także wydłużony czas pracy oraz wykonywanie obowiązków poza standardowymi godzinami. Choć elastyczność czasowa bywa ceniona, może również skutkować trudnościami w wyznaczaniu granic między pracą a życiem prywatnym. Czasem jedynym momentem, w którym można się skupić, są godziny wieczorne lub bardzo wczesne rano, co prowadzi do rozregulowania rytmu pracy i życia.

Te trudności bezpośrednio wpływają na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Elastyczność i autonomia to istotne atuty pracy zdalnej, umożliwiające łączenie różnych ról życiowych. Jednak zbyt długie godziny pracy, kontaktowanie się z zespołem poza czasem pracy czy praca w różnych porach dnia przez poszczególnych członków zespołu mogą zaburzać tę równowagę i prowadzić do wypalenia.

Kolejnym problemem, z którym mierzą się osoby pracujące zdalnie, jest ograniczony dostęp do nieformalnych informacji i niepełne uczestnictwo w całym procesie pracy. W porównaniu do pracy stacjonarnej, pracownicy zdalni są mniej świadomi szerszego kontekstu działań zespołu, nie mają dostępu do bieżących komentarzy i rozmów „korytarzowych”, które często dostarczają cennych informacji. Może to negatywnie wpływać nie tylko na ich samopoczucie, ale także na kreatywność i jakość współpracy w zespole.

Z ograniczonym dostępem do informacji wiąże się również poczucie niepewności i niejednoznaczności. Kiedy komunikacja opiera się głównie na wiadomościach e-mail, pracownicy mogą mieć poczucie, że wiedzą mniej niż inni, a przekazywane instrukcje nie zawsze są dla nich jasne. Brak możliwości dopytania w nieformalny sposób pogłębia to uczucie dezorientacji.

W pracy zdalnej może też występować osłabione wsparcie społeczne. Ograniczone kontakty z przełożonymi i współpracownikami sprawiają, że pracownicy częściej muszą radzić sobie sami, a uzyskanie pomocy czy porady staje się trudniejsze. To z kolei może prowadzić do poczucia osamotnienia i większego stresu.

Nie można też pominąć kwestii ergonomii. Wiele osób wykonuje pracę zdalną w warunkach domowych, które nie zawsze sprzyjają zdrowej postawie czy efektywnej organizacji stanowiska pracy. Brak odpowiedniego krzesła, biurka czy monitora może powodować dyskomfort fizyczny, a w dłuższej perspektywie – problemy zdrowotne [2].

Jak można wspierać zdrowie i samopoczucie pracowników zdalnych?

Wspieranie zdrowia i dobrostanu pracowników wykonujących obowiązki w trybie zdalnym wymaga działań systemowych, organizacyjnych oraz indywidualnych. Jednym z najważniejszych kroków jest wprowadzenie przejrzystej polityki organizacyjnej w zakresie pracy zdalnej. Taka polityka powinna obejmować przepisy związane z oceną ryzyka zawodowego, wymaganiami dotyczącymi ergonomicznego wyposażenia stanowiska pracy, określeniem godzin dostępności oraz oczekiwanych efektów pracy. Jasne zasady pomagają unikać nieporozumień i chronią pracowników przed nadmiernym obciążeniem.

Kluczową rolę odgrywają również szkolenia. Organizacje powinny zapewnić pracownikom możliwość rozwijania kompetencji technicznych, na przykład w zakresie obsługi nowych programów do komunikacji zdalnej, ale także wiedzy dotyczącej ergonomii domowego stanowiska pracy. Warto uwzględnić szkolenia z zakresu profilaktyki schorzeń układu mięśniowo-szkieletowego, promocji regularnej aktywności fizycznej w ciągu dnia pracy oraz ochrony zdrowia psychicznego. Szczególnie istotne są tu metody wzmacniania zasobów psychologicznych i radzenia sobie ze stresem.

Istotnym elementem jest dostosowanie poziomu wymagań do możliwości pracownika. Można to osiągnąć poprzez adekwatne delegowanie zadań i transparentny podział obowiązków. Dobrą praktyką jest również wprowadzenie – w porozumieniu z pracownikiem – elastycznego czasu pracy, z jednoczesnym unikaniem sytuacji, w których czas pracy ulega niekontrolowanemu wydłużeniu. Pomocne może być także wyeliminowanie służbowych wiadomości i telefonów poza ustalonymi godzinami pracy oraz zapewnienie pracownikom tzw. „prawa do bycia offline”, czyli możliwości odcięcia się od obowiązków zawodowych po godzinach.

Ważnym obszarem wsparcia jest również zwiększanie zasobów pracy. Oznacza to między innymi usprawnienie komunikacji w zespole i organizacji oraz zapewnienie pracownikom odpowiedniego wsparcia emocjonalnego i organizacyjnego. Działania takie niwelują poczucie izolacji i sprzyjają budowaniu relacji. Warto również zwiększać zakres autonomii pracowników i umożliwiać im udział w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy. Ważne jest także regularne identyfikowanie potrzeb szkoleniowych oraz jasne określanie celów i zadań, w tym przedstawianie szerszego kontekstu realizowanych działań.

Ostatnim, ale nie mniej ważnym aspektem, jest wczesna identyfikacja problemów związanych ze zdrowiem psychicznym pracowników wykonujących pracę zdalną. Niezwykle istotne jest, aby pracownicy czuli, że nie są pozostawieni sami sobie z obowiązkami, trudnościami oraz ich konsekwencjami. Organizacja powinna zapewniać odpowiednie mechanizmy wsparcia i reagować na pojawiające się sygnały przeciążenia psychicznego [2, 3].

Praca platformowa to forma zatrudnienia, w ramach której organizacje lub osoby używają platformy internetowej, by dotrzeć do innych organizacji lub osób w celu rozwiązania konkretnych problemów lub wykonania konkretnych usług w zamian za opłatę.

Praca platformowa obejmuje przewozy, dowozy, prace domowe i fizyczne, proste prace wykonywane przez Internet, a także tzw. crowdwork, gdzie usługi pozyskiwane/świadczone są poprzez aplikacje mobilne lub platformy internetowe, łączące osoby świadczące usługi z klientami [2].

Pracownicy platformowi nie mają przełożonych, pracodawców, współpracowników, nie mają umów o pracę, zabezpieczeń pracowniczych i społecznych. Równocześnie praca platformowa, podlegająca zarządzaniu algorytmicznemu, często dotyczy pracy poniżej kwalifikacji i wiąże się z niewysokimi zarobkami.

Jak podaje EU-OSHA (Europejska Agencja Zdrowia i Bezpieczeństwa w Pracy), kryzys związany z COVID-19 nie tylko wysunął na pierwszy plan zagrożenia w zakresie BHP związane z pracą za pośrednictwem platform internetowych, lecz również je pogłębił. Jednocześnie podstawowe cechy pracy platformowej utrudniają wdrażanie systemów zapobiegania zagrożeniom w zakresie BHP i zarządzania nimi (EU-OSHA, 2021). Równocześnie jednak warto wspomnieć, że 14 października 2024 roku Rada Unii Europejskiej przyjęła dyrektywę o pracy platformowej, a państwa wspólnotowe mają dwa lata (do 2 grudnia 2026 roku), aby wdrożyć ją do porządku krajowego. Dyrektywa o pracy platformowej ma zwiększyć przejrzystość stosowania algorytmów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a także pomóc w prawidłowym określaniu statusu zatrudnienia osób pracujących dla platform, tym samym pozwalając im na korzystanie ze stosownych praw pracowniczych.

Psychospołeczne i organizacyjne czynniki ryzyka w pracy platformowej

Praca platformowa, zarówno wykonywana online, jak i w formie usług stacjonarnych, wiąże się z szeregiem wyzwań psychospołecznych i organizacyjnych, które mogą negatywnie wpływać na zdrowie i samopoczucie osób wykonujących tego typu działalność. Jednym z głównych czynników ryzyka jest zwiększone obciążenie emocjonalne, zwłaszcza w przypadku prac świadczonych w kontakcie bezpośrednim z klientem, np. w transporcie, dostawach czy usługach opiekuńczych. Konieczność utrzymywania uprzejmego i profesjonalnego kontaktu z klientami, nawet w trudnych sytuacjach, może powodować napięcie emocjonalne i zmęczenie.

Do tego dochodzi intensywność pracy – wiele osób wykonujących pracę platformową realizuje dużą liczbę zadań w pośpiechu, często przekraczając standardowe godziny pracy. Wynika to z konieczności utrzymania się z tej pracy oraz z trudności w uzyskaniu stabilnych i regularnych zleceń. W pracy online pojawia się dodatkowo ryzyko stresu cyfrowego, który może objawiać się zmęczeniem technologicznym, trudnościami z koncentracją, a nawet wypaleniem zawodowym.

Innym istotnym problemem jest ograniczony dostęp do wsparcia społecznego. Osoby pracujące za pośrednictwem platform często wykonują swoje zadania w izolacji, bez kontaktu z zespołem czy przełożonymi, co ogranicza możliwość uzyskania pomocy, porady czy po prostu codziennej wymiany doświadczeń. W efekcie może to prowadzić do poczucia osamotnienia i braku przynależności.

Często pojawia się również brak jasności co do roli pracownika, szczególnie w sytuacjach, gdy różni klienci mają odmienne wymagania, a zadania nie są precyzyjnie zdefiniowane. Może to prowadzić do dezorientacji, frustracji i trudności w ocenie własnej skuteczności. Dodatkowo, charakter pracy platformowej wiąże się zazwyczaj z dużą niepewnością – pracownicy nie wiedzą, czy i kiedy otrzymają kolejne zlecenie, a ich wynagrodzenie bywa niskie i nieregularne. W razie choroby, braku dostępnych zleceń lub chwilowego wyłączenia z rynku, mogą mieć poważne trudności z utrzymaniem się.

Tego rodzaju zatrudnienie często zakłóca równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Praca pochłania dużo czasu i energii, co może skutkować zmniejszoną ilością czasu wolnego, problemami w relacjach osobistych i brakiem odpoczynku. Jednocześnie osoby wykonujące pracę platformową nie mają zwykle dostępu do standardowych świadczeń pracowniczych, takich jak płatny urlop czy zwolnienie lekarskie, co dodatkowo pogarsza ich sytuację zawodową i zdrowotną.

W pracy platformowej brakuje również dostępu do narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak szkolenia czy programy rozwoju zawodowego. Pracownicy są w pełni odpowiedzialni za własny rozwój oraz utrzymanie dobrostanu psychicznego i fizycznego, co może być trudne w warunkach braku stabilności i wsparcia.

Kolejnym obciążeniem jest zarządzanie algorytmiczne, typowe dla wielu platform. Algorytmy decydują o przydziale zleceń, oceniają jakość pracy na podstawie opinii klientów i kontrolują wydajność, co ogranicza autonomię pracowników. Brak przejrzystości działania tych systemów oraz brak możliwości zakwestionowania niesprawiedliwych ocen lub decyzji algorytmu może budzić poczucie bezsilności i niesprawiedliwości. Co więcej, cyfrowy nadzór, czyli monitoring zachowań pracowników, stanowi dodatkowe źródło stresu i presji.

Problemy mogą pojawiać się także w kontaktach z klientami, zwłaszcza w sytuacjach, gdy komunikacja odbywa się jedynie za pośrednictwem platformy, bez bezpośredniego kontaktu. Może to prowadzić do nieporozumień, a także niesprawiedliwych ocen wystawianych przez klientów, które mają wpływ na przyszłe zlecenia i dochody pracownika.

Ostatnim, lecz istotnym czynnikiem są problemy techniczne związane z działaniem samych platform. Usterki, błędy systemowe czy chwilowa niedostępność serwisu mogą powodować przestoje w pracy, niezadowolenie klientów oraz frustrację i stres u pracowników [2].

Jak można wspierać dobrostan pracowników platformowych?

W przypadku pracy platformowej, w której zwykle brakuje bezpośredniego nadzoru ze strony przełożonych, narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, dostępu do służb bhp czy wsparcia instytucjonalnego, możliwości poprawy dobrostanu pracowników są ograniczone. Wsparcie w tym obszarze wymaga przede wszystkim działań systemowych, takich jak zmiany legislacyjne, oraz inicjatyw zwiększających świadomość samych pracowników platformowych na temat zagrożeń zdrowotnych związanych z tą formą zatrudnienia, jak również możliwych sposobów przeciwdziałania tym zagrożeniom.

Istotne jest również budowanie świadomości przedstawicieli platform internetowych na temat specyfiki pracy platformowej i potencjalnych jej skutków dla zdrowia i samopoczucia osób wykonujących zadania za ich pośrednictwem. Platformy mogą i powinny wdrażać rozwiązania ograniczające ryzyko psychospołeczne, które będą przyczyniały się do poprawy warunków pracy i jakości życia pracowników.

Jednym z kluczowych kierunków działań jest tworzenie mechanizmów zwiększających wsparcie społeczne w pracy platformowej. Można to osiągać poprzez zapewnienie pracownikom możliwości kontaktu z przedstawicielami platform oraz stworzenie przestrzeni do komunikacji i współpracy między samymi usługodawcami. Wsparcie społeczne odgrywa istotną rolę w przeciwdziałaniu izolacji zawodowej i w budowaniu poczucia przynależności oraz bezpieczeństwa.

Kolejnym ważnym aspektem jest regulacja czasu pracy. Elastyczność charakterystyczna dla pracy platformowej, choć pozornie korzystna, często prowadzi do nieregularnych i wydłużonych godzin pracy, co może powodować przeciążenie i zaburzenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Wprowadzenie bardziej przejrzystych zasad dotyczących czasu pracy mogłoby pomóc w ochronie zdrowia pracowników.

Ważne jest również zwiększanie świadomości osób pracujących poprzez oferowanie programów edukacyjnych i szkoleniowych. Szkolenia te mogą obejmować tematykę dobrostanu psychicznego, zarządzania stresem, ergonomii pracy, aktywności fizycznej czy podstawowych zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. Dzięki nim pracownicy mogliby lepiej rozpoznawać zagrożenia i skuteczniej im przeciwdziałać.

Kolejnym rozwiązaniem wspierającym bezpieczeństwo i zdrowie pracowników platformowych mogą być systemy umożliwiające zakup lub dofinansowanie odzieży roboczej oraz sprzętu poprawiającego bezpieczeństwo pracy, np. w przypadku osób realizujących zadania transportowe czy kurierskie. Takie inicjatywy mogłyby zmniejszyć ryzyko wypadków przy pracy i poprawić komfort wykonywania zadań [2].

Wspomniana wcześniej dyrektywa o pracy platformowej również ma na celu poprawę warunków pracy tych osób poprzez zwiększenie przejrzystości stosowania algorytmów w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a także w prawidłowym określaniu statusu zatrudnienia osób pracujących dla platform, tym samym pozwalając im na korzystanie ze stosownych praw pracowniczych.

Freelancerzy, nazywani często „wolnymi strzelcami”, to osoby świadczące wyspecjalizowane usługi na rzecz różnych klientów, najczęściej jako osoby samozatrudnione lub na podstawie umów cywilnoprawnych. Praca freelancera ma zazwyczaj charakter zdalny i opiera się na elastyczności – zarówno w zakresie miejsca, jak i czasu jej wykonywania. Do najczęściej spotykanych profesji freelancingowych należą m.in. graficy, copywriterzy, projektanci, dziennikarze czy specjaliści IT.

Mimo że praca freelancerska wiąże się z większą autonomią i często wyższym poziomem specjalizacji niż praca platformowa, towarzyszy jej szereg zagrożeń psychospołecznych i organizacyjnych, które mogą wpływać niekorzystnie na zdrowie i dobrostan osób wykonujących ten typ pracy [4].

Psychospołeczne i organizacyjne czynniki ryzyka w pracy freelancerów

Jednym z podstawowych obciążeń jest pełna odpowiedzialność za realizowane zlecenia. Freelancerzy, jako osoby indywidualnie odpowiadające za jakość i terminowość wykonania pracy, często odczuwają silną presję, by sprostać oczekiwaniom klientów. Dodatkowo, praca ta wiąże się z nieregularnym i często wydłużonym czasem pracy – szczególnie w sytuacjach, gdy freelancerzy obawiają się odrzucać nowe zlecenia z lęku przed utratą dochodów lub napotykają spiętrzenie terminów. Brak stałego rytmu pracy może powodować zmęczenie, trudności z regeneracją oraz zaburzenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.

Często występującym zjawiskiem jest również zmienność obciążenia pracą – okresy intensywnego wysiłku zawodowego przeplatają się z czasami, w których trudno o nowe zlecenia. Taka niestabilność wpływa niekorzystnie na możliwość planowania i wypracowania rutyny, co z kolei może zwiększać poziom stresu i obniżać poczucie bezpieczeństwa zawodowego.

Freelancerzy nierzadko pracują pomimo choroby czy podczas urlopu – wynika to z niepewności zatrudnienia oraz konieczności dotrzymywania terminów. Niejednokrotnie przyjmują też zlecenia poniżej swoich kwalifikacji lub niezgodne z posiadanymi kompetencjami, tylko po to, by utrzymać płynność finansową. Taka sytuacja może prowadzić do frustracji oraz obniżenia satysfakcji zawodowej.

Izolacja społeczna i zawodowa to kolejne istotne wyzwanie. Praca w pojedynkę, bez kontaktu ze współpracownikami czy przełożonymi, może prowadzić do poczucia osamotnienia i braku wsparcia. Freelancerzy są zdani sami na siebie nie tylko w zakresie wykonywania pracy, ale także w obszarach takich jak zarządzanie finansami, prowadzenie dokumentacji czy kwestie podatkowe. Wymaga to dodatkowego czasu i kompetencji, a często też stanowi źródło stresu.

Sam proces pozyskiwania klientów może być szczególnie obciążający, zwłaszcza dla osób rozpoczynających karierę freelancera. Wiąże się to nie tylko z koniecznością promowania własnych usług, ale również z radzeniem sobie z niejasnymi wymaganiami klientów, częstymi zmianami zakresu zlecenia czy presją na szybkie wprowadzanie poprawek. Tego typu sytuacje utrudniają efektywne zarządzanie czasem i zwiększają ryzyko przeciążenia.

Warto również zauważyć, że freelancerzy – podobnie jak pracownicy platformowi – nie mają dostępu do świadczeń typowych dla zatrudnienia etatowego, takich jak płatny urlop, opieka medyczna finansowana przez pracodawcę czy zwolnienie lekarskie. Ponadto odpowiedzialność za rozwój zawodowy i utrzymanie dobrostanu spoczywa wyłącznie na nich – brak dostępu do narzędzi HR czy programów wsparcia oznacza, że muszą samodzielnie planować własny rozwój i dbać o zdrowie psychiczne i fizyczne.

Jak można wspierać dobrostan freelancerów?

Choć freelancerzy pracują niezależnie, często bez formalnych struktur organizacyjnych, nie oznacza to, że pozostają całkowicie poza zasięgiem działań wspierających ich dobrostan. Kluczową rolę w tym zakresie mogą odegrać zleceniodawcy – szczególnie że styl współpracy i jakość komunikacji mają istotny wpływ na warunki pracy freelancerów oraz ich zdrowie psychiczne i fizyczne.

Mimo że zleceniodawcy nierzadko postrzegają freelancerów jako w pełni samodzielnych wykonawców, odpowiedzialnych za organizację własnej pracy i samopoczucie, warto pamiętać, że już niewielkie, nieskomplikowane działania mogą przynieść znaczące korzyści – zarówno freelancerom, jak i samym zleceniodawcom. Wiele z nich nie wymaga ponoszenia kosztów ani dużego nakładu czasu, a są pozytywnie odbierane przez osoby współpracujące w modelu niezależnym.

Wspierające działania, które mogą być wdrażane przez zleceniodawców, obejmują przede wszystkim:

• Zapewnienie jasnej i przejrzystej komunikacji – szczególnie istotne jest klarowne określenie oczekiwań, zakresu zlecenia, zasad współpracy oraz terminów. Zmniejsza to ryzyko nieporozumień i pozwala freelancerom lepiej planować czas pracy.
• Zadbanie o elementy wsparcia społecznego – nawet jeśli współpraca ma charakter zdalny, warto udostępniać freelancerom kontakt do osób odpowiedzialnych za poszczególne aspekty zlecenia i zapewniać otwartość na pytania oraz wyjaśnienia. W przypadku freelancerów pracujących w siedzibie zleceniodawcy warto umożliwić im integrację z zespołem, np. poprzez zaproszenia do wspólnych spotkań czy przestrzeni socjalnych.
• Umożliwienie dostępu do wybranych zasobów organizacyjnych – zleceniodawcy mogą wspierać dobrostan freelancerów, dzieląc się wybranymi materiałami szkoleniowymi lub umożliwiając udział w otwartych wydarzeniach, takich jak warsztaty dotyczące radzenia sobie ze stresem, promocji zdrowia psychicznego, ergonomii pracy, aktywności fizycznej czy profilaktyki dolegliwości układu mięśniowo-szkieletowego.

Tego rodzaju działania mogą skutecznie przeciwdziałać przeciążeniu pracą i niekontrolowanemu wydłużaniu czasu pracy oraz poczuciu izolacji zawodowej, a także konfliktom i nieporozumieniom wynikającym z niejasnych oczekiwań. W związku z tym, będą służyły one również zapobieganiu obniżeniu zaangażowania i jakości wykonywanej pracy.

Wspieranie freelancerów w sposób świadomy i partnerski przyczynia się nie tylko do poprawy ich dobrostanu, ale również do budowania pozytywnych relacji i wyższej jakości współpracy [2, 4].

Nie istnieje jedna uniwersalna definicja cyberprzemocy. Dopiero w ostatnich latach badacze zaczęli rozwijać definicje, które uwzględniają unikalne cechy zmieniającego się środowiska pracy – jedną z nich jest definicja opracowana przez Vranjes i in. [7]. Zgodnie z nią cyberprzemoc w pracy oznacza wszelkie negatywne działania wynikające ze stosunków pracy, podejmowane za pomocą nowych technologii, występujące wielokrotnie i przez pewien okres lub są podejmowane co najmniej raz, mocno ingerują w życie osobiste pracownika oraz narażają go na publiczne ujawniane prywatnych informacji o nim drogą online. Autorami jednej z częściej przytaczanych definicji cyberprzemocy są Farley i in. [5, 6]. Według nich z tym zjawiskiem mamy do czynienia w sytuacji, gdy dana osoba jest systematycznie narażona na negatywne działania (związane z jej pracą), podejmowane z wykorzystaniem nowych technologii (np. telefonu, poczty elektronicznej, stron internetowych, mediów społecznościowych), a jednocześnie ma trudności z obronieniem się przed tymi działaniami. Definicje cyberprzemocy i mobbingu w pracy zwykle opierają się na tych samych podstawowych elementach, lecz fakt korzystania z nowych technologii może zmieniać niektóre istotne cechy i implikacje tradycyjnego mobbingu Dredge i in. [10]. Dalej przedstawiono kluczowe różnice pomiędzy tymi dwiema formami przemocy w pracy.

• Wszechobecność

Podkreśla się, że wszechobecność i nieograniczoność negatywnych zachowań stanowią kluczowy element cyberprzemocy w pracy. Odnosi się to do zachowań wymierzonych w sferę osobistą ofiary. Biorąc pod uwagę fakt, że nowe technologie są powszechne i dotykają większości aspektów naszego życia – zarówno publicznego, jak i prywatnego – należy mieć świadomość stałej, całodobowej dostępności ofiary, która nie może uciec przed tą formą przemocy. Ponadto nowe technologie mogą ułatwiać dostęp do prywatnych informacji o ofierze, wcześniej niedostępnych dla osób trzecich [7]. Działania te można określić natrętnymi, ponieważ nawet gdy są podejmowane jednorazowo, potencjalnie prowadzą do udostępniania negatywnych treści na temat ofiary i publikowania ich w sieci niezliczoną ilość razy [9]. Przykładem może być udostępnianie kompromitujących zdjęć online i włamywanie się na osobiste konta pracowników w celu pozyskania intymnych informacji.

• Powtarzalność

Nowe technologie informacyjno-komunikacyjne umożliwiają wielokrotny dostęp do agresywnych treści, które opublikowano online. Jeśli powtarzalność jest wskaźnikiem dotkliwości [11], to krzywdzące plotki na temat danej osoby – nawet gdy mają jednorazowy charakter – należy uznać za cyberprzemoc, ponieważ tweetowane i udostępniane dalej mogą dotrzeć do ogromnej i niekontrolowanej grupy osób. Wynika to z faktu, że w przeciwieństwie do tradycyjnego mobbingu działania cyberprzemocowe mogą się okazać niemożliwe do monitorowania w praktyce.

• Anonimowość

Cyberprzemoc wiąże się z anonimowym zastraszaniem. Badania wykazały, że odsetek ofiar cyberprzemocy, które znają tożsamość sprawców, waha się od 43% do 80% [6]. Taka możliwość anonimowego działania jest niebezpieczna, ponieważ stanowi istotny czynnik ryzyka stosowania cyberprzemocy w przyszłości [5]. Wynika to z fałszywego poczucia bezkarności sprawców, zwłaszcza że ich identyfikacja – zarówno przez same ofiary, jak i organy ścigania – jest zwykle utrudniona. Należy również podkreślić, że niektóre narzędzia komunikacji elektronicznej (np. Snapchat), w których wiadomości są widoczne tylko przez określony czas, mogą nasilać to poczucie bezkarności.

Jak zaznaczono wcześniej, istnieje niewiele badań nad konsekwencjami cyberprzemocy w miejscu pracy, choć zdaniem ekspertów [8] nie ma podstaw, by zakładać, że jej skutki są mniej dotkliwe niż w przypadku tradycyjnych form przemocy. W literaturze poświęconej cyberprzemocy wśród dzieci i młodzieży wskazuje się na liczne negatywne skutki tego zjawiska w obrębie zdrowia fizycznego i psychicznego, m.in. na: zaburzenia lękowe i depresyjne, nadużywanie substancji psychoaktywnych, problemy ze snem, zaburzenia psychosomatyczne, czy wręcz podejmowanie prób samobójczych. Okazuje się, że cyberprzemoc ma silny wpływ na zachowania nastolatków, takie jak absencja w szkole czy nawet jej porzucanie a także na spadek wydajności [14]. Podobnie w badaniach dotyczących cyberprzemocy w pracy ustalono, że doświadczanie tego zjawiska stanowi istotny czynnik powodujący gorszy stan psychiczny, fizyczny i emocjonalny badanych pracowników. Cyberprzemoc miała negatywny wpływ na ofiary – prowadziła m.in. do zaburzeń lękowych, niezadowolenia z pracy i rozważania odejścia z pracy oraz ogólnie gorszego samopoczucia psychicznego [7]. Skutki doświadczania cyberprzemocy przez indywidualnych pracowników można podzielić w obrębie trzech kategorii:

• skutki fizyczne (bóle głowy i brzucha, zaburzenia snu, zmęczenie, ból pleców, utrata apetytu, problemy z trawieniem itp.),
• skutki psychologiczne i emocjonalne (lęk, niepokój, smutek, stres, zaburzenia depresyjne),
• skutki psychospołeczne (poczucie izolacji i osamotnienia, ostracyzm czy wręcz społeczne odrzucenie).

Przemoc w miejscu pracy wiąże się z ogromnymi kosztami ponoszonymi przez organizację. Badania wykazały, że pojawienie się przemocy w pracy wpływa na: wydajność organizacji, kulturę organizacyjną, efektywność zespołów, satysfakcję z pracy czy planowanie przez pracowników odejścia z pracy – są to czynniki, które wyraźnie odbijają się na skuteczności organizacji [13]. Istnieją podstawy, by sądzić, że również cyberprzemoc może poważnie zagrażać funkcjonowaniu organizacji. Dotychczasowe badania wskazują na spadek produktywności nie tylko samych ofiar, lecz także sprawców cyberprzemocy, którzy czas i energię poświęcają na nękanie ofiar zamiast na wykonywanie zadań zawodowych. Jednocześnie spada wydajność ofiar, których cała energia i zasoby są zaangażowane w radzenie sobie z agresją sprawców [5, 6]. Spadek produktywności obserwuje się także u obserwatorów cyberprzemocy, np. współpracowników. Inne badania potwierdzają, że cyberprzemoc ma negatywny wpływ na zaangażowanie pracowników i ich absencję w pracy [10, 7]. Ponadto ofiary cyberprzemocy częściej przejawiały zachowania kontrproduktywne w organizacji i mniejszą satysfakcję z pracy [15]. Wyniki przytoczonych badań powinny motywować pracodawców do podejmowania działań ograniczających cyberprzemoc w pracy. Muszą oni mieć świadomość, że zaangażowanie pracowników przekłada się na wyższe zyski firmy, lepszą samoocenę pracowników oraz wzrost organizacyjnych zachowań obywatelskich , tzw. „organizational citizenship behaviour”, stanowiących przeciwieństwo zachowań kontrproduktywnych. Wcześniejsze badania pokazały też, że przemoc w pracy prowadzi do istotnego pogorszenia relacji między pracownikami, a tym samym – funkcjonowania zespołów. To z kolei może jeszcze pogłębić cyberprzemoc w organizacji (efekt błędnego koła). Ponadto przemoc w pracy często wiąże się ze stosowaniem destrukcyjnych stylów przywództwa i stosowania mniej skutecznych strategii organizacyjnych, co może zakłócać procesy pracy, utrudniać realizację oczekiwań klientów i ogólnie osłabiać możliwość odniesienia przez firmę sukcesu [16]. Jak wcześniej wspomniano, ofiary cyberprzemocy ponoszą znaczne szkody zdrowotne, które – oprócz tego, że same w sobie są destrukcyjne – zmuszają pracowników do nieobecności w pracy. Oprócz tego pracodawcy muszą się liczyć z kosztami wewnętrznych dochodzeń i mediacji oraz kosztami postępowań sądowych i dochodzenia roszczeń przez ofiary. Ponieważ prześladowanie w pracy prowadzi do zwiększonej rotacji personelu, konieczne jest ciągłe rekrutowanie i szkolenie nowych pracowników, a to oznacza kolejne wydatki. Ponadto cyberprzemoc może szkodzić reputacji firmy. Taka utrata dobrego wizerunku stanowi poważny sygnał dla przyszłych pracowników, że mogą nie być dostatecznie doceniani i szanowani, co zniechęca potencjalnych kandydatów do ubiegania się o pracę w danej firmie. Z przedstawionych badań wyraźnie wynika, że cyberprzemoc w miejscu pracy ma poważne konsekwencje nie tylko dla nękanych pracowników, lecz przynosi wiele szkód organizacji jako całości.

Mając na uwadze przedstawione powyżej konsekwencje cyberprzemocy w pracy, pojawia się pytanie, czy i w jaki sposób organizacje mogą zapewnić pracownikom bezpieczną przestrzeń do pracy i zapobiegać nieetycznym zachowaniom i cyberprzemocy w miejscu pracy, które mają miejsce w "niekontrolowanej" przestrzeni cyfrowej? Jak podkreślają eksperci [17] opracowując metody przeciwdziałania i radzenia sobie z cyberprzemocą, należy wziąć pod uwagę samą jej definicję, która zawiera w sobie subtelne, ale odróżniające ją od tradycyjnych form przemocy cechy. Różnice te powodują, że negatywnym, cyfrowym zachowaniom w pracy, nie można zapobiegać wyłącznie za pomocą tradycyjnych, formalnych systemów kontroli, takich jak polityka antyprzemocowa czy technologiczny nadzór. Należy również wspierać nieformalną "kontrolę społeczną" zachowań i interakcji mających miejsce wśród członków określonych grup/zespołów pracowniczych. Można to osiągnąć poprzez wdrażanie do kultury organizacyjnej odpowiednich wartości i zasad etycznych, np. indywidualnej odpowiedzialności za przeciwdziałanie cyberprzemocy, wzajemnego szacunku, czy „zera” tolerancji dla negatywnych zachowań. Formalne i nieformalne mechanizmy prewencji są ze sobą powiązane i muszą być rozpatrywane razem w celu zbudowania w organizacji przestrzeni wolnej od cyberprzemocy. Sprzyja to tworzeniu etycznego klimatu oraz wspiera organizacje i jej kierownictwo w komunikowaniu, zgłaszaniu i sankcjonowaniu niewłaściwych zachowań wśród pracowników. Poniżej przedstawiono metody i narzędzia służące przeciwdziałaniu cyberprzemocy w organizacji.

Polityka antycyberprzemocowa

Polityka antycyberprzemocowa stanowi formalny system przeciwdziałania cyberprzemocy. Jej głównym celem jest informowanie wszystkich pracowników jakie wartości i normy zachowań są pożądane, a jakie nie będą akceptowane w organizacji. Ponadto może ona zawierać zapisy dotyczące sposobu monitorowania i zgłaszania przypadków cyberprzemocy oraz stosowania sankcji wobec sprawców. Wszyscy nowi pracownicy powinni przeczytać i podpisać politykę przeciwdziałania cyberprzemocy obowiązującą w organizacji. Taka polityka powinna jasno określać, co stanowi cyberprzemoc i podawać przykłady niewłaściwych zachowań. Polityka powinna uświadomić pracownikom, jakie działania powinni podjąć, jeśli doświadczą takich zachowań lub będą ich świadkiem.

Interwencje technologiczne

Interwencje technologiczne powstrzymują cyberprzemoc poprzez wpływ na sposób, w jaki pracownicy komunikują się online. Sytuacja gdy pracownicy komunikują się ze sobą w mediach społecznościowych (np. Facebook, Instagram, WhatsApp) może sprzyjać zastraszaniu, plotkowaniu o wybranych osobach czy molestowaniu ich. Chociaż dzieje się to poza granicami miejsca pracy, skutki mogą mieć wpływ na funkcjonowanie samej organizacji. Mając to na uwadze pracodawcy powinni rozważyć opracowanie i wdrożenie polityki dotyczącej korzystania z mediów społecznościowych by zapobiegać negatywnym zachowaniom pracowników. Wskazówki zawarte w takiej polityce powinny obejmować:

• Przekazanie pracownikom informacji o tym, że w związku z nieodpowiednimi treściami zamieszczanymi przez nich w Internecie mogą ponieść konsekwencje służbowe;
• Wyjaśnienie, że nie należy używać w sieci obelg, osobistych zniewag czy wulgarnego języka, które są niedopuszczalne w miejscu pracy;
• Przypomnienie pracownikom, że raz zamieszczone w sieci treści są niezwykle trudne do usunięcia a ich konsekwencje mogą być odczuwalne przez długi okres czasu;
• Wskazanie pracownikom, że komunikując się online, powinni określić się jako członkowie organizacji i wyjaśnić, że wszelkie wyrażane przez nich poglądy są ich własnymi, a nie organizacji [12].

Organizacje mogą również rozważyć dwutorową strategię radzenia sobie z cyberprzemocą w mediach społecznościowych, tj.:

• Strategię proaktywną polegającą na doradzaniu pracownikom, co można, a czego nie można publikować w sieci;
• Strategię reaktywną, która nakreśla procesy organizacji po wybuchu sytuacji [12]. Strategia reaktywna powinna być bezpośrednio powiązana z procedurami organizacji dotyczącymi postępowania z wszelkimi formami mobbingu i molestowania. W ten sposób wyraźnie zaznacza się, że domena internetowa nie jest poza jurysdykcją organizacji.

Szkolenia

W organizacji można przeprowadzać szkolenia, których celem jest zmiana percepcji i wzrost świadomości sprawców, co do ich moralnej odpowiedzialności za stosowanie cyberprzemocy. Szkolenia etyczne mogą obejmować nie tylko samych sprawców, ale również kadrę zarządzającą oraz inne osoby odpowiedzialne za przeciwdziałanie i radzenie sobie z cyberprzemocą w organizacji tj. specjaliści HR, czy przedstawiciele związków zawodowych. Takie szkolenia stanowią narzędzie kształtujące sposób rozumienia przez pracowników zjawiska cyberprzemocy i pomagają im w zrozumieniu zasad polityki antycyberprzemocowej. Dzięki aktywnemu zaangażowaniu pracowników i zapewnieniu im przestrzeni do dyskusji, mogą oni lepiej zrozumieć swoją odpowiedzialność za zapobieganie i interweniowanie w sytuacjach, w których dochodzi do działań o charakterze cyberprzemocy.

Kształtowanie etycznego przywództwa

W przeciwdziałaniu cyberprzemocy w pracy niezwykle ważne jest podnoszenie świadomości kadry zarządzającej, co do jej roli w wyznaczaniu standardów i kreowaniu środowiska pracy wolnego od cyberprzemocy. Kluczowe jest by kierownicy i nieformalni liderzy wyznaczali w swoich zespołach standardy zachowań wobec innych pracowników oparte na szacunku i odpowiedzialności, obowiązujące wszystkich członków. Kierownicy powinni demonstrować i przekazywać wzory odpowiednich zachowań w organizacji poprzez osobiste działanie i budowanie właściwych relacji międzyludzkich.

Rozpatrywanie zgłoszeń dotyczących cyberprzemocy

Zgłoszenia cyberprzemocy należy zawsze traktować poważnie. Najgorszą reakcją jest zignorowanie zgłoszenia lub opóźnienie w jego rozpatrzeniu. Pracownikowi zgłaszającemu cyberprzemoc należy wyjaśnić proces, w ramach którego sprawa zostanie załatwiona i podać ramy czasowe. Osoba rozpatrująca skargę powinna przyjąć neutralne podejście i pozwolić wszystkim stronom na udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Zapisy tych rozmów i wywiadów należy zachować w dokumentacji, a sprawę należy rozpatrzeć ponownie, jeśli strony nie są zadowolone z wyniku.

Zapewnienie wsparcia ofiarom cyberprzemocy

Organizacja powinna zapewnić ofiarom cyberprzemocy wsparcie. Ważne by przełożony miał kontakt z pracownikiem, który zgłosił cyberprzemoc, aby sprawdzić, czy działania podjęte przez kierownictwo były skuteczne. Pracownikowi należy pozwolić wyrazić wszelkie opinie i wątpliwości, jakie może mieć odnośnie złożonej skargi. Ponadto powinno się mu zaoferować wsparcie np. poprzez regularne spotkania kontrolne, zapewnienie pomocy psychologicznej/lekarskiej, czy danie pracownikowi czasu na dojście do równowagi po sytuacji związanej z cyberprzemocą.

1. Eurofound (2015). New forms of employment. Luxembourg: Publications Office of the European Union
2. Mockałło, Z. (2022). Nowe formy pracy a dobrostan pracowników. CIOP-PIB
3. Bugajska, J. (2022). Zasady organizacji pracy zdalnej przy komputerze (red.). CIOP-PIB
4. Bugajska i in. (2023). Nowe formy pracy. Aspekty organizacyjne, psychospołeczne, ergonomiczne i zdrowotne. CIOP-PIB
5. Barlett i in., 2016 Barlett CP., Gentile DA.: Predicting Cyberbullying From Anonymity. Psychology of Popular Media Culture, 2016, 5(2), s. 171-180.
6. Cassidy W., Jackson M.; Faucher C.: Gender Differences and Cyberbullying Towards Faculty Members in Higher Education [w]: R. Navarro, S. Yubero , E. Larranaga (red.): Cyberbullying Across the Globe: Gender, Family, and Mental Health. Switzerland, Springer, 2016, s. 79-98.
7. Coyne I. Farley S. Axtell C. Sprigg C. Best L. Kwok O.: Understanding the relationship between experiencing workplace cyberbullying, employee mental strain and job satisfaction: a dysempowerment approach. International Journal of Human Resource Management, 2017, 28(7), s. 945-972.
8. De Stefano V., Durri I., Stylogiannis Ch., Wouters M.: System needs update:Upgrading protection against cyberbullying and ICT-enabled violence and harassment in the world of work, Working Paper 1, ILO, 2020.
9. Dooley JJ., Pyzalski J., Cross D.: Cyberbullying Versus Face-to-Face Bullying: A Theoretical and Conceptual Review. Zeitschrift für Psychologie / Journal of Psychology, 2009, 217(4), s. 182-188.
10. Dredge R., Gleeson J., De La Piedad X.: Cyberbullying in social networking sites: An adolescent victim’s perspective. Computers in Human Behavior, 2014, 36, s. 13-20.
11. Rodkin PC., Fischer K.: Cyberbullying from Psychological and Legal Perspectives Symposium: Cyberbullying: Emerging Realities and Legal Challenges. Missouri Law Review, 2012, 77(3), s. 619-640.
12. Mainiero L., Jones K.: Sexual harassment versus workplace romance: social media spillover and textual harassment in the workplace. The Academy of Management Perspectives, 2013, Vol. 27(3): 187-203.
13. Mitchell K J., Ybarra M., Finkelhor D.: The relative importance of online victimization in understanding depression, delinquency, and substance use. Child Maltreatment, 2007, 12, s. 314-324.
14. Oksanena A., Oksaa R., Savelaa N., Kaakinenb M., Ellonena N.: Cyberbullying victimization at work: Social media identity bubble approach. Computer in Human Behavior, 2020, 109.
15. Muhonen T., Jonsson S., Backstrom M.: Consequences of cyberbullying behavior in working life. The mediating roles of social support and social organizational climate. International Journal of Workplace Health Management, 2017, 10(5), s. 376-390.
16. Tiamboonprasert W., Charoensukmongkoli P.: Effect of Ethical Leadership on Workplace Cyberbullying Exposure and Organizational Commitment. Journal of Behavioral Science Research, 2020, 15 (3), s. 85-100.
17. Zedlacher E., Hartner-Tiefenthalter M.: Civility Values and Cyberbullying Prevention in the Digital Workspace: How to Foster an Ethical Climate of Respect [w]: red. Salazar L.R. „Handbook of Research on Cyberbullying and Online Harassment in the Workplace, Wex Texas A&M University, IGI Global, 2021, s. 572-580.