5-5. Dobór i szkolenie pracowników

5-5.2.4.1. Analiza doświadczeń zawodowych

Doświadczenia zawodowe kandydatów są podstawowym predyktorem, który brany jest pod uwagę przy prowadzeniu selekcji. Aby móc podjąć pracę na niektórych stanowiskach wręcz konieczne jest posiadanie wymaganych przez prawo odpowiednich dyplomów lub doświadczeń. Uważa się też często, że "najlepszym wskaźnikiem przyszłego zachowania jest przeszłe zachowanie". To założenie może prowadzić łatwo do błędu w decyzji selekcyjnej, zawiera bowiem jako pewnik to, że ludzie nie zmieniają się i nie są w stanie wypracować nowych sposobów działania. Nie można go jednak w pełni zanegować, gdyż przy braku motywacji do zmiany, wcześniejsze sposoby działania mają rzeczywiście największą szansę pojawić się w przyszłości. Jedynym słusznym rozwiązaniem tego dylematu wydaje się przyjęcie w analizie życiorysów jak najdalej posuniętej ostrożności i powstrzymywanie się przed pochopnymi wnioskami oraz wyjaśnianie z kandydatem wszelkich niejasności.

Dane biograficzne mogą być zbierane różnymi sposobami. Najprostszym jest analiza dokumentów dostarczonych przez kandydatów. Bardziej zaawansowaną formą jest przygotowanie formularza życiorysu, który kandydaci wypełniają, dostarczając w ten sposób informacji łatwiejszych do porównań. Innym sposobem jest konstruowanie ankiet biograficznych, mających formę wystandaryzowanego narzędzia, w którym znajdują się pytania o konkretne doświadczenia, zachowania i sposoby funkcjonowania.

Podstawowym pytaniem, na które ma odpowiedzieć analiza życiorysu jest, czy kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać kandydat. Czasami zdarza się, że popada się w przesadę, oczekując niewspółmiernie do stanowiska wysokich kwalifikacji.

Weryfikacja zgodności danych kandydata z wymaganiami formalnymi nie jest jednak specjalną sztuką. Aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa, można dla pewności zażądać odpisów odpowiednich dokumentów.

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy przebiegu kariery zawodowej. Pomocne może być skonstruowanie formularza, za pomocą którego kandydaci będą przedstawiać swój życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć. W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych pozamerytorycznych aspektów dokumentów. Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli sami, często możemy się bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia porównanie.

Drugim ważnym aspektem analizy życiorysu jest oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia i kursy podnoszące kwalifikacje.

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy, gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do wyższych (np. specjalista – kierownik zespołu – kierownik działu – dyrektor departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska, ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać pod uwagę nie tylko ich nazwy, ale także zakresy obowiązków. Dodatkowe kształcenie towarzyszące kolejnym szczeblom w karierze także może być pomocne w ocenie możliwości kandydata. O większym zaangażowaniu w rozwój zawodowy może świadczyć podejmowanie przez kandydata kształcenia o dłuższym czasie trwania, organizowanego przez znane i renomowane instytucje (np. zaoczne studia magisterskie lub podyplomowe), niż nawet duża liczba ukończonych krótkich kursów.

Analizując przebieg kariery kandydata należy zwracać także uwagę, czy nie pojawiają się w jej trakcie zdarzenia, mogące świadczyć o potencjalnych problemach, jakich może on przysporzyć przyszłemu pracodawcy.

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą, która trudno się dostosowuje i rozwiązanie swoich problemów adaptacyjnych w nowym miejscu pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy jest to, ile razy dana osoba zmieniała wcześniej pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko, nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje. W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się charakteryzować taki kandydat. Badania karier menedżerskich pokazują, że możliwości intelektualne wiążą się z awansami w życiu zawodowym tylko wtedy, gdy kariera rozpoczyna się od niższych szczebli. Tylko w przypadku, gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej, to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej. Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów, zwłaszcza, jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość określenia ogólnych przewidywań dotyczących funkcjonowania kandydata. Badania nad osiągnięciami w trakcie studiów pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki, uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności matematycznych, niż liczba lat, kiedy uczyli się oni matematyki w szkole średniej. Tak więc, oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzje obarczone większym błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych.

Ankiety biograficzne mają postać kwestionariuszy, w których kandydaci, odpowiadając na pytania zamknięte, opisują swoje doświadczenia, osiągnięcia i problemy. Za ich konstruowaniem przemawia założenie, że osoby o podobnych doświadczeniach będą podobnie reagowały na nowe sytuacje. Ankiety biograficzne cechują się stosunkowo wysoką trafnością. Bliesner [3] na podstawie meta-analizy 165 badań podaje współczynnik trafności (skorygowana korelacja predyktor-kryterium) równy .303. Podstawowym zarzutem, jaki można im jednak postawić, jest to, że właściwie nie wiadomo, co one mierzą i dlaczego są trafne. Poza sformułowaną wyżej hipotezą o podobnych efektach wspólnoty doświadczeń, nie stoi za tym pomiarem żadna poważna teoria lub bardziej podstawowe badania. Spotykane w literaturze opracowania dotyczące ankiet biograficznych mają głównie charakter stosowany. Nie służą więc do diagnozy w pełnym tego słowa znaczeniu, chociaż wśród pytań, składających się na nie można wyróżniać czynniki i grupy pozycji dotyczące podobnych tematów.

Ankiety biograficzne mogą też być używane do jakościowej analizy doświadczeń kandydatów, podobnie jak omawiane wyżej formularze przebiegu kariery zawodowej.

Pytania, które zawarte będą w ankiecie biograficznej, mogą pochodzić z dwóch źródeł. Po pierwsze, na podstawie opisu obowiązków na stanowisku i wymagań, można poszukiwać, takich doświadczeń, które powinna mieć jednostka, aby im podołać. Drugim sposobem jest porównywanie doświadczeń osób osiągających sukcesy w pracy z tymi, którzy takich sukcesów nie mają i znajdywanie doświadczeń różnicujących te osoby.

Ankiety biograficzne w formie kwestionariusza pozwalają otrzymać wynik liczbowy, na podstawie którego łatwo można porównać kandydatów. To, które odpowiedzi na konkretne pytania zostaną uznane za korzystne, czyli jakie doświadczenia świadczyć mają o lepszym przygotowaniu kandydata zależy od tego, jak konstruowane były pytania. Gdy pytania powstały na podstawie analizy obowiązków i wymagań, eksperci układający je z góry zakładają, jakie doświadczenia będą korzystne. Innym sposobem konstrukcji pytań jest wybranie tych wymiarów, które różnicują efektywnych i nieefektywnych pracowników, niezależnie od tego czy można uzasadnić, czym spowodowana jest ta różnica.

5-5.2.4.2. Testy i kwestionariusze psychologiczne

Techniki takie, służące do pomiaru zdolności i cech osobowości, mogą stosować wyłącznie osoby posiadające wykształcenie psychologiczne. Zasadę tę wprowadziło Polskie Towarzystwo Psychologiczne, odwołując się do swojego statutu mówiącego o prawie pacjenta do trafnej diagnozy. Uznano, że posługiwanie się takimi technikami przez osoby nie będące psychologami może prowadzić do nietrafnych interpretacji i w rezultacie przynosić szkodę osobom badanym. Podobne ustalenia obowiązują w innych krajach [26].

W praktyce powyższe ustalenia powodują, że prawo do kupna testów i kwestionariuszy mają wyłącznie osoby z dyplomem studiów psychologicznych. Kupujący testy psycholog odpowiada za przebieg badania i interpretację wyników. Udostępniając techniki badawcze osobom bez odpowiedniego przeszkolenia ponosi on odpowiedzialność za dalsze wykorzystanie i konsekwencje użycia testów, nawet jeżeli dzieje się to bez jego wiedzy. Zakupione techniki powinny w związku z tym być przechowywane w miejscu zabezpieczonym przed osobami nieuprawnionymi.

Rozpowszechnianie technik badawczych w celach innych, niż badanie jest także niedopuszczalne. Badanie różnych osób „dla zabawy” i udostępnianie im klucza do testu, prezentacja pozycji testowych w celach popularnych (np. w telewizji) jest postępowaniem nagannym. Oprócz względów etycznych i prawnych (łamanie prawa autorskiego) postępowanie takie powoduje zaburzenie wyniku badania. Osoba, która na gruncie towarzyskim poznała daną technikę badawczą, zna sposób oceny poszczególnych odpowiedzi – badana w celach diagnostycznych – prawdopodobnie nie uzyska wyniku zgodnego z jej możliwościami. Efekt ten jest szczególnie istotny w przypadku technik mierzących funkcjonowanie intelektualne, chociaż oczywiście wpływa też na kwestionariusze osobowości.

Do badań selekcyjnych najczęściej używa się testów zdolności oraz kwestionariuszy osobowości i temperamentu.

Testami zdolności umysłowych są wszystkie te narzędzia, które badają ogólne lub specyficzne możliwości funkcjonowania intelektualnego. To, czy w konkretnej procedurze selekcyjnej bardziej przydatne okaże się sprawdzenie pewnej specyficznej zdolności, czy też ogólnej miary inteligencji, zależy od stanowiska.

Cechą odróżniającą testy zdolności od innych technik selekcyjnych jest to, że niezależnie od stanowiska wyższy wynik testu (wskazujący na wyższy poziom badanych zdolności) oznacza większą „przydatność” kandydata. W omawianej wcześniej typologii Smitha [25] testy zdolności zalicza się do grupy predyktorów uniwersalnych. Testy zdolności znajdują zastosowanie w procedurach selekcyjnych praktycznie na wszystkie stanowiska. Mogą być używane zarówno do celów przesiewowych, jak i diagnozy indywidualnych możliwości.

Używanie testów zdolności w selekcji jest bardzo popularne i poparte dużą ilością badań wskazujących na wysoką trafność. Hunter i Hunter [9], opierając się na metaanalizach badań, w których jako predyktor używana była bateria testów GATB (General Aptitude Test Battery), podają współczynniki korelacji wielokrotnej zależnie od stopnia złożoności wykonywanych zadań między wszystkimi testami z baterii a wykonaniem pracy od .59 dla zadań bardziej złożonych do .49 dla zadań mniej złożonych. Dokładniejsze analizy korelacji wykonania z poszczególnymi skalami GATB pokazują, że dla zdolności poznawczych współczynniki korelacji są wyższe dla zadań bardziej złożonych ( .58) niż dla mniej złożonych ( .23), a dla zdolności psychomotorycznych zachodzi zależność odwrotna: dla mniej złożonych zadań korelacje z wynikami skali są wyższe ( .46) niż dla zadań bardziej złożonych ( .07). Inni badacze pokazali, że do przewidywania sukcesu w pracy wystarcza wskaźnik inteligencji ogólnej, dając tak samo dobre przewidywanie, jak wskaźniki poszczególnych zdolności.

Kwestionariusze i inwentarze, to techniki służące do diagnozy cech osobowości, temperamentu, funkcjonowania emocjonalnego itp. Wyraźnie odróżnia je od testów zdolności to, że nie można przyjąć stałego, prostoliniowego związku pomiędzy posiadaniem jakiejś cechy a wykonaniem pracy na dowolnym stanowisku. Zgodnie z typologią Smitha [25] należą one do predyktorów zawodowych, a więc zależnie od tego, na jakie stanowisko prowadzona jest selekcja różne konfiguracje cech będą predysponowały do powodzenia w pracy. Konsekwencją tego jest fakt, że odpowiedni dobór omawianych technik jest podstawą trafnych decyzji selekcyjnych.

Dyskusja nad użytecznością pomiaru różnych cech osobowości jako elementu procedury selekcyjnej trwa od wielu lat. Część badaczy twierdzi, że badania takie nie zwiększają możliwości predykcyjnych, a w każdym razie nie na tyle, aby było to opłacalne. Inni natomiast, na podstawie różnych wyników badań pokazują, że przynajmniej miary oparte na tzw. „Wielkiej Piątce” podstawowych cech osobowości (ekstrawersji, otwartości na doświadczenie, ugodowości, sumienności i stabilności emocjonalnej), przy odpowiednim dopasowaniu do natury stanowiska, mogą być trafnymi predyktorami.

Meta-analiza prowadzona przez Tetta, Jacksona i Rothsteina [27] pokazała, że współczynnik trafności dla cech osobowości wyniósł .24 (współczynniki skorygowany), ale gdy wyróżniono badania, w których dobór predyktorów oparty był na opisie stanowiska – wzrósł on do .38.

Barrick i Mount [2] prowadzili meta-analizy, sprawdzając użyteczność poszczególnych cech składających się na „Wielką Piątkę” dla przewidywania powodzenia w różnych zawodach. W obliczeniach uwzględniano badania prowadzone w Stanach Zjednoczonych. Otrzymane wyniki pokazały bardzo umiarkowaną możliwość predykcji. Ekstrawersja była stosunkowo trafnym predyktorem dla stanowisk związanych z kierowaniem ludźmi ( .18) i sprzedażą ( .15). Cechą trafną dla wszystkich analizowanych stanowisk była sumienność, dla której współczynniki trafności wyniosły: .20 dla specjalistów, .21 dla stanowisk wykonawczych, .22 dla kierowników i .23 dla sprzedaży. Pozostałe cechy (stabilność emocjonalna, ugodowość i otwartość na doświadczenie) nie okazały się trafnymi predyktorami. Jedynie w grupie zawodowej policjantów dla ugodowości uzyskano współczynnik równy .10.

Zupełnie inne rezultaty otrzymał Salgado [22], który prowadził obliczenia na podstawie badań prowadzonych w krajach Unii Europejskiej. Przy porównywalnej liczebności uwzględnionych w analizach współczynników i badanych prób, rezultaty wskazują na inną strukturę trafności. Ekstrawersja nie jest trafnym predyktorem dla zawodów związanych ze sprzedażą i dla kierowników, chociaż dla policjantów współczynnik trafności wyniósł .20. Stabilność emocjonalna jest wysoce trafnym predyktorem dla specjalistów ( .43) i stanowisk wykonawczych ( .25) oraz policjantów ( .22). Sumienność jest bardzo dobrym predyktorem dla policjantów ( .39), a także pracowników wykwalifikowanych ( .23). Dla kierowników i sprzedawców współczynniki trafności okazały się niższe (odpowiednio .16 i .18).

Niezgodność rezultatów meta-analiz prowadzonych na podstawie badań amerykańskich i europejskich nie tylko powinna być ostrzeżeniem przed przyjmowaniem jako właściwych rezultatów badań uzyskiwanych w innych krajach. Pokazuje też, że miary osobowości są dużo bardziej „delikatnymi” narzędziami, niż miary funkcjonowania intelektualnego. O ich użyteczności decyduje dobre dopasowanie do wymagań stanowiska i zawodu. Poszukując narzędzia do zastosowania w konkretnej procedurze należałoby więc zwracać dokładną uwagę na to, co konkretnie wiadomo o możliwościach przewidywania przy użyciu tego konkretnego narzędzia w tym konkretnym zawodzie.

Wymiary składające się na „Wielką Piątkę”, to oczywiście nie jedyne miary osobowości, które mogą być używane w selekcji. Ich popularność powodowana jest założeniem, że pozwalają one na pomiar cech najważniejszych w pracy. Jak widać z wyników badań, założenie to jest dyskusyjne. Ashton [1] pokazał, że skłonność do zachowań antyorganizacyjnych silniej koreluje z chęcią podejmowania ryzyka (.30) i poczuciem odpowiedzialności (-.40), niż z dwoma składnikami „Wielkiej Piątki”: ugodowością i sumiennością (odpowiednio -.21 i -.22).

Jednym z zastrzeżeń, jakie wysuwa się przeciwko używaniu miar kwestionariuszowych w procedurach selekcyjnych jest to, że kandydaci mogą zafałszowywać swoje odpowiedzi, chcąc wpływać na ocenę. Badania nie potwierdzają tej obawy. Po uwzględnieniu potrzeby aprobaty społecznej korelacje pomiędzy zmiennymi osobowościowymi i wykonaniem pracy nie różnią się znacząco od uzyskiwanych bez uwzględnienia tej potrzeby.

5-5.2.4.3. Wywiad selekcyjny

Celem wywiadu selekcyjnego, podobnie jak innych technik selekcyjnych, jest zebranie porównywalnych informacji o kandydatach. Ponieważ wywiad jest również interakcją dwóch lub większej liczby osób, z całą jej specyfiką, przygotowując go, prowadząc i analizując warto zawsze mieć ten informacyjny cel na uwadze. Najgroźniejszym błędem wywiadów, o czym będzie jeszcze mowa, jest uleganie ogólnemu wrażeniu sprawianemu przez kandydata i generalizowanie tego wrażenia na ocenę.

Wywiady możemy różnicować ze względu na stopień strukturalizacji i liczbę osób prowadzących wywiad. Innym kryterium jest typ pytań zadawanych w wywiadzie.

Stopień strukturalizacji wywiadu opisuje, czy prowadzący go ma przygotowany zestaw pytań, podając je w tej samej formie i kolejności każdemu kandydatowi (wywiad ustrukturalizowany), czy też wywiad jest swobodną rozmową na przewidziany temat, podczas której prowadzący stara się dowiedzieć o interesujących go sprawach, ale robi to w różny sposób z różnymi kandydatami (wywiad nieustrukturalizowany). Zazwyczaj też wywiady ustrukturalizowane cechują się dobrze określoną wcześniej metodą oceny kandydatów (np. na skalach) i ustalania oceny końcowej. Przy wywiadach nieustrukturalizowanych, decyzja co do sposobu formułowania końcowej oceny może zmieniać się zależnie od prowadzącego wywiad i kandydata.

W wielu kolejnych badaniach potwierdza się wynik, że wywiady ustrukturalizowane są bardziej trafne, niż wywiady nieustrukturalizowane. McDaniel [15] na podstawie meta-analizy ponad 160 badań podaje następujące współczynniki trafności dla przewidywania wykonania pracy: .44 dla wywiadu ustrukturalizowanego i .33 dla wywiadu nieustrukturalizowanego. Wiesner [30], na podstawie meta-analiz danych pochodzących z innych badań, otrzymał współczynniki wynoszące .62 dla wywiadu ustrukturalizowanego i .31 dla nieustrukturalizowanego. Wynika z tego, że wywiady ustrukturalizowane są bardziej trafne w przewidywaniu przyszłego wykonania pracy niż wywiady nieustrukturalizowane.

Rozróżnia się też wywiady indywidualne (prowadzone przez jedną osobę) i panelowe lub komisyjne (prowadzone przez więcej niż jedną osobę). Zwiększenie liczby prowadzących wywiad pozwala radzić sobie z jednym z podstawowych problemów wywiadu, jakim jest subiektywizm oceny. Z badań nad wywiadem prowadzonym komisyjnie, czyli inaczej panelowym [21] wynika, że jest on lepszym predyktorem wykonania pracy (odpowiednie współczynniki: .34 dla wywiadu i .28 dla testów). McDaniel [15] dla wywiadu panelowego podaje współczynnik korelacji z wykonaniem pracy .32, Wiesner [30] natomiast, w rezultacie prowadzonych przez siebie meta-analiz, otrzymał analogiczny współczynnik w wysokości .44. Zwraca on uwagę, że przy wywiadzie panelowym, można posługiwać się różnymi metodami dochodzenia do końcowej decyzji. Dwie podstawowe – to uśrednianie ocen lub wypracowanie konsensusu. Otóż okazuje się, że trafność wywiadu panelowego zależy w dużej mierze od sposobu dochodzenia do końcowej decyzji. Gdy była ona osiągana za pomocą konsensusu współczynnik korelacji z wykonaniem pracy wyniósł .64, gdy zaś decyzja końcowa była uśrednianiem ocen, współczynnik ten wyniósł tylko .42.

Inne kryterium podziału dotyczy zawartości wywiadu. Rozróżnić tu możemy:

• wywiad sytuacyjny – prowadzący przedstawia różne sytuacje, które mogą pojawić się w pracy kandydata i prosi go o opisanie, jak zachowałby się w każdej z nich,
• wywiad skierowany na pracę – prowadzący zbiera informacje na temat dotychczasowych doświadczeń w pracy kandydata,
• wywiad psychologiczny – prowadzący stara się określić natężenie różnych cech osobowości kandydata.

W badaniach Lathama i in. [13] nad trafnością wywiadu sytuacyjnego otrzymano korelacje z wykonaniem równe .46 dla majstrów i .30 dla robotników. W następnych badaniach Latham i Sari [13] otrzymali także wysokie korelacje pomiędzy wynikami wywiadu sytuacyjnego i oceną pracy przez przełożonych (.39) i współpracowników (.42). Weekley i Gier [29] w badaniach nad sprzedawcami otrzymali korelację równą .45 pomiędzy wywiadem sytuacyjnym i efektywnością sprzedaży. McDaniel [15] na podstawie meta-analizy podaje współczyn" SIZE=3>nik równy .50.

Trafność wywiadów skierowanych na pracę była badana przez Janza [10]. Korelacja pomiędzy wynikiem wywiadu a wykonaniem wyniosła w tych badaniach .54. W podobnych badaniach Orpen [19] otrzymał korelację równą .48. McDaniel [15] podsumowując 127 badań podaje współczynnik równy .39. Gdy tego typu wywiad był ustrukturalizowany współczynnik wyniósł .44, a przy braku strukturalizacji wyniósł .33.

Wywiad psychologiczny jest najmniej popularny, a także najmniej trafny. McDaniel [19] podaje współczynnik korelacji .29. Podstawą meta-analizy było w tym przypadku tylko 14 badań.

Z powyższych danych wynika, że warto jest łączyć w wywiadzie pytania pochodzące z różnych typów. Badania Campiona i wsp. [4] pokazują, że jest to przypuszczenie słuszne. Badali oni trafność wywiadu, w skład którego wchodziły pytania różnego typu. Otrzymali współczynnik korelacji równy .56 pomiędzy wynikiem wywiadu i wykonaniem pracy.

Do podstawowych błędów poznawczych w wywiadzie, które mogą wpłynąć na trafność oceny kandydata zaliczyć należy:

• efekt „halo”: prowadzący wywiad może nie nadawać jednakowej rangi wszystkim informacjom na temat kandydata; ocena pozytywna lub negatywna w jednym zakresie jest generalizowana na inne, niezależnie od faktycznych predyspozycji kandydata,
• efekt pierwszeństwa i świeżości: prowadzący może zwracać większą uwagę na informacje usłyszane na początku wywiadu (efekt pierwszeństwa) lub na informacje z końca wywiadu (efekt świeżości); podobnie jak w efekcie „halo” wartość ewaluatywna pojedynczej informacji jest bezpodstawnie generalizowana na pozostałe,
• efekt kontrastu: prowadzący wywiad może sugerować się w ocenie kandydata tym, jak wypadł kandydat bezpośrednio go poprzedzający; odniesieniem dla efektu kontrastu może być średnia ocen dotychczasowych kandydatów; np. kandydat dobry, który pojawi się po dłuższej serii kandydatów średnich może zostać lepiej oceniony niż na to zasługuje,
• efekt atrakcyjności: prowadzący może wyżej oceniać osoby atrakcyjne fizycznie, niezależnie od tego, czy stanowisko wymaga takiej atrakcyjności,
• wpływ stereotypu idealnego kandydata: prowadzący będzie czuły głównie na informacje w pełni z nim zgodne lub całkowicie niezgodne, inne natomiast, nie mieszczące się w stereotypie może pomijać, nawet, jeżeli są ważne ze względu na efektywność na stanowisku,
• wpływ stereotypu związanego z płcią: prowadzący może uważać, że kobiety lub mężczyźni „w ogóle” nie nadają się na dane stanowisko i nie zwracać uwagi na prawdziwe predyspozycje kandydatów płci niezgodnej ze stereotypem.

Wpływ tych i innych błędów na prowadzenie wywiadu i formułowanie ocen na jego podstawie był szeroko i szczegółowo sprawdzany. Z badań wynika, że wyżej oceniani są kandydaci podobni do prowadzącego. Okazuje się także, że pierwsze wrażenie i atrakcyjność kandydata może mieć większe znaczenie, niż jego doświadczenie i wykształcenie.

Istotny jest także związek komunikacji niewerbalnej z oceną kandydatów w wywiadzie. Z badań wynika, że niejednorodność ocen można wyjaśnić różnicami pomiędzy kandydatami w sposobie wysławiania się, a sposób komunikacji niewerbalnej ma istotny wpływ na ocenę. Kandydaci przekazujący dużo informacji werbalnych byli oceniani niżej, jeżeli przy tym ich komunikaty niewerbalne były ubogie. Natomiast kandydaci przekazujący mało informacji werbalnych byli oceniani wyżej przy ubogiej komunikacji niewerbalnej.

Sprawdzano też, jakiego typu informacje czerpią prowadzący wywiad z komunikatów niewerbalnych kandydata. Interesowano się zwłaszcza wnioskami na temat umiejętności społecznych i motywacji kandydatów. Okazało się, że prowadzący wywiady potrafią na podstawie komunikatów niewerbalnych właściwie ocenić umiejętności społeczne kandydata, popełniają natomiast błędy przy wnioskowaniu o jego motywacji.