5-3. Stres psychospołeczny w pracy – pojęcie, źródła i konsekwencje, różnice indywidualne, prewencja

Jak wskazują krytyczne przeglądy programów redukcji stresu w organizacjach krajów zachodnich, większość programów koncentruje się przede wszystkim na oddziaływaniu na jednostkę. Zmiany organizacyjne podejmowane są znacznie rzadziej. Stąd też postuluje się konieczność zwrócenia większej uwagi na oddziaływania organizacyjne jako metodę interwencji antystresowej. Poniżej podajemy niektóre kierunki działań w tym zakresie  (5-3. slajd 12).

5-3. slajd 12

 

 5-3.5.3.1. Optymalizacja treści zadań

Projektowanie zadań roboczych to tradycyjny przedmiot zainteresowań środowisk związanych z psychologią i organizacją pracy. Początkowo przedsięwzięć tych nie wiązano bezpośrednio z zagadnieniami stresu w pracy, lecz raczej z produktywnością i jakością życia. Jednakże w istocie rzeczy można je traktować jako działania antystresowe i w tym też kontekście opisywane są w literaturze z ostatnich lat. Ruch „projektowania stanowisk”, proponował cztery techniki optymalizacji zadań:

• rotację stanowisk – przesuwanie pracownika na coraz to inne stanowiska,
• poszerzanie pracy (job enlargement) – łączenie zadań o podobnym charakterze w większe moduły,
• wzbogacanie pracy (job enrichment) – dołączanie do prostych prac wykonawczych elementów kontrolnych, decyzyjnych; przydzielanie zadań o wyższym poziomie komplikacji,
• tworzenie autonomicznych grup roboczych – tworzenie zespołów pracowniczych dysponujących dużą samodzielnością, odpowiedzialnych za większe fragmenty pracy.

Przykładem takiego podejścia może być reorganizacja przeprowadzona w zakładach Almex w Szwecji [24] produkujących aparaty do kasowania biletów. Przed zmianą robotnicy pracowali przy taśmie, gdzie składano setki części, by w efekcie stworzyć produkt, który miał 1000 wariantów. Mimo różnorodności produktu każdy robotnik mógł wykonać tylko niewielki zakres zadań. Zmiana techniczna została zaprojektowana na jednej z większych szwedzkich politechnik w Instytucie Technologii Wytwarzania. Inżynierowie skonsolidowali fragmentaryczne czynności w większe moduły robocze.

Punktem centralnym zmiany społecznej było utworzenie grup autonomicznych. Składały się one z 5 ÷ 15 osób, które miały pełną odpowiedzialność za wytworzenie całego aparatu. Robotnicy musieli mieć teraz wyższe umiejętności, byli więc doszkalani. W rezultacie mogli przejąć znaczną część odpowiedzialności od swoich kierowników. Praca grupowa dawała możliwość wzajemnej pomocy (wsparcie instrumentalne), a to z kolei wzmacniało pozytywne reakcje członków grupy wobec siebie (wsparcie emocjonalne). W wyniku wprowadzonych zmian odnotowano wzrost produktywności fabryki, zmniejszenie skarg klientów. Osoby pracujące w grupach autonomicznych rzadziej odczuwały stres niż osoby poza grupami autonomicznymi (odpowiednio 7% i 18%), rzadziej też czuły się zmęczone po pracy (odpowiednio 2% i 22%), mimo że poziom wymagań w pracy nawet się podwyższył. Z wywiadów wynikało, że wzrosła samoocena i zaufanie pracowników do samych siebie.

 

 5-3.5.3.2. Zwiększanie partycypacji pracowników

Eliminowanie istotnego źródła stresu, jakim jest omówione wcześniej ograniczenie kontroli pracownika, może być realizowane dwojako, po pierwsze poprzez zwiększanie samodzielności w pracy – co stanowi istotny element dopiero co wspominanego wzbogacania pracy, po drugie – poprzez zwiększanie partycypacji pracowników w zarządzaniu organizacją. Poczucie uczestnictwa w ważnych decyzjach dotyczących całej organizacji może stanowić dla wielu ludzi wartość gratyfikacyjną samą w sobie. Ponadto, włączanie pracowników w proces optymalizacji warunków pracy może być efektywną techniką radzenia sobie z szeregiem innych stresorów obecnych w środowisku pracy. Licznych tego dowodów dostarcza ergonomia partycypacyjna, a więc podejście, które w partycypacji pracowników upatruje główny instrument kształtowania ergonomicznych warunków pracy. Uznaje się, że to właśnie pracownicy są w stanie najtrafniej zidentyfikować podstawowe mankamenty swego środowiska pracy, a jednocześnie zaproponowane przy ich uczestnictwie projekty poprawy łatwiej mogą być wdrożone [53].

 

5-3.5.3.3. Ustalanie ram czasowych pracy

Nadmierna liczba godzin pracy stanowi istotne źródło stresu, stąd organizacja powinna ustalać jasne ramy czasowe pracy, które zapobiegałyby przepracowaniu. Problem ten szczególnie często dyskutowany jest w kontekście wypalenia zawodowego, ponieważ uważa się, że intensywny i długotrwały kontakt z podopiecznym (pacjentem, uczniem itp.) jest podstawowym czynnikiem ryzyka w wypaleniu. Proponuje się więc różne „czasowe” środki zaradcze [43], jak np. redukcja globalnego czasu pracy, redukcja bezpośrednich kontaktów z podopiecznymi poprzez przyznawanie wolnych dni dla odnowy psychicznej, przyznawanie dłuższych zwolnień z wykonywanych obowiązków, a w zamian angażowanie do innych interesujących zajęć, zachęcanie do pracy w niepełnym wymiarze godzin.

 

5-3.5.3.4. Doskonalenie kierownictwa

Kierownik może być istotnym źródłem stresu swoich podwładnych, a z drugiej strony, może być też buforem niedopuszczającym do pojawiania się stresorów. By mógł skutecznie pełnić rolę prozdrowotną powinien posiadać niezbędną wiedzę na temat podstawowych źródeł i konsekwencji stresu, technik zarządzania istotnych z punktu widzenia stresu (np. delegowanie władzy), umiejętności interpersonalnych ważnych w kontaktach z podwładnymi. Powinien również posiadać umiejętności praktyczne w tych zakresach. Te właśnie zagadnienia są przedmiotem programów doskonalenia kierownictwa (management development), realizowanych w wielu organizacjach.

 

 5-3.5.3.5. Rozwój kariery zawodowej i szkolenie pracowników

Brak możliwości rozwoju zawodowego może być – jak wspominaliśmy – istotnym stresorem na różnych etapach życia zawodowego. By temu przeciwdziałać organizacja powinna stale optymalizować instrumenty właściwego zarządzania karierą pracowników, a więc systemy rekrutacji i doboru ludzi na stanowiska zgodne z ich preferencjami, systemy awansu, a także dokształcanie pracowników, które umożliwia im nadążanie za zmieniającymi się wymaganiami otoczenia. Rozwój kariery zawodowej wymaga również by była ona właściwie zaplanowana przez samego pracownika. Dobrze jest, gdy organizacja dostarcza wsparcia w tym zakresie, organizując kursy na temat planowania kariery. Pomagają one pracownikom uświadomić sobie swoje słabe i mocne strony (bez czego realistyczne zaplanowanie kariery nie jest możliwe), a także zdać sobie sprawę z całokształtu możliwości, jakie stwarza dana organizacja. Niektóre firmy zatrudniają specjalnych doradców, którzy indywidualnie pomagają pracownikom w planowaniu kariery.

 

 5-3.5.3.6. Kształtowanie efektywnych zachowań organizacyjnych

Szczególną formą działań organizacyjnych ograniczających stres pracowników są treningi uczące efektywnych zachowań organizacyjnych. Nastawione są one w gruncie rzeczy na jednostkę, jednakże w przeciwieństwie do technik dotychczas omówionych chodzi w nich nie tyle o kształtowanie pewnych ogólnych nastawień człowieka, lecz o formowanie zachowań organizacyjnych. W tym sensie są również oddziaływaniem na organizację, choć według klasyfikacji Schaufeli i Enzmanna [44] nie należałoby zaliczać ich ani do oddziaływań na jednostkę, ani też do oddziaływań na organizację, lecz traktować raczej jako oddziaływania na interface jednostka-organizacja. Do grupy tej zaliczyć można m.in. następujące przedsięwzięcia:

• Trening zarządzania czasem (time management), który może pomóc w radzeniu sobie z tak powszechnie doświadczanym stresorem, jakim jest sygnalizowana wcześniej presja czasu.
• Treningi umiejętności interpersonalnych. Szczególnie są one ważne w zawodach związanych z niesieniem pomocy innym, a więc tych, które podatne są na wypalenie. A oto jakiego typu sprawności interpersonalne powinna opanować osoba pracująca w tych zawodach: umiejętność nawiązania i podtrzymania kontaktu, mówienia o rzeczach drażliwych, podchodzenia do ludzi w zróżnicowany sposób (zależnie od płci, wieku, pochodzenia itp.), postępowania z ludźmi agresywnymi i inne. Popularną formą treningu interpersonalnego są treningi asertywności. Mają one pomóc jednostce w zdecydowanym realizowaniu własnych zamierzeń, bez przejawiania agresji wobec otoczenia.
• Kształtowanie realistycznego obrazu zawodu. Ta interesująca forma treningu opracowana została głównie jako metoda prewencji przeciwko wypaleniu zawodowemu. Jak mówiliśmy, charakterystyczną cechą osób doświadczających wypalenia są niezwykle wysokie, idealistyczne oczekiwania początkowe. Można więc było przypuszczać, że ukształtowanie bardziej realistycznych wyobrażeń o zawodzie, jeszcze przed przystąpieniem do pracy, będzie skutecznie zapobiegać wypaleniu. Treningi przeprowadzane wśród pielęgniarek [43] potwierdzały skuteczność takich działań.